【正文】 ，是細 節(jié)成就品牌。55．精細化服務，讓顧客l 00％滿意 在服務業(yè)領域里，顧客對服務項目的任何一項不滿 意，他們的滿意度不會因此按減法遞減，而是全面否 定，因為他不可能體驗所有的服務項目。56．現(xiàn)場管理精細化 有許多企業(yè)由于生產(chǎn)現(xiàn)場管理不善，導致產(chǎn)品質(zhì)量 不穩(wěn)定，成本浪費嚴重，交貨期延誤，安全事故頻繁，員工士氣不高……可以說，現(xiàn)場管理粗放一直是一些企 業(yè)管理的軟肋。57．安全管理精細化  帕布斯海恩提出：“每一起嚴重事故的背后，都 有9次輕微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隱 患。”這就是著名的“海恩法則”。58．精細化貴在堅持不懈地推動 綜觀中外許多企業(yè)家，之所以能有杰出的成就，主 要是他們始終把細節(jié)的競爭貫徹于整個發(fā)展的始終。第四篇：精細化管理[定稿]要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。自從日本的企業(yè)在20世紀50年代提出的精細化管理的概念之后，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受。正所謂，“天下大事，必做于細。”其實，精細化不僅僅是一種管理理念和概念，更是一種意識、一種觀念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化。為什么雖然萬科的房子往往位置和地段比較差且價格也比較高，但消費者往往還是更愿意選擇它？這背后就是萬科房子的精細化和物業(yè)服務的精細化優(yōu)勢淹蓋了它的地段和價格劣勢。從某種意義上講，精細化管理我們可以理解為“五精六細”：即精湛（技術、技能、水平、手段）、精通（流程、環(huán)節(jié)、過程、關鍵點）、精華(文化、技術、智慧、意識)、精彩（效果、效率、效益）、精品（成果、結(jié)果、質(zhì)量、品質(zhì)、品牌），以及細分目標、細化對象、細分職能、細化崗位、細算每一項具體工作、細做每一個管理環(huán)節(jié)。“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。精細化管理，是根據(jù)管理的無形、不可分、易變即不可存儲等特性，運用有形化、技巧化、可分化、關系化、標準化、差異化、可調(diào)化、效率化等多種服務工具，對企業(yè)管理的目標、承諾、展示、行為、語言、過程、結(jié)果等關鍵時刻的管理要素進行控制，達到服務有形性、關注性、可靠性、反應性、保證性等令顧客滿意的效果。從精細化管理的概念中我們可以看到，它是企業(yè)管理的必須，有利于解決企業(yè)管理工作內(nèi)容過于寬泛、考核難以量化、成效不好檢驗等現(xiàn)實問題。精細化管理是一項比較復雜的系統(tǒng)工程，管理要素多，對管理層、執(zhí)行層和相應的管理制度層有著極其嚴格的要求。所以，要實施精細化管理，必須著力解決好觀念、制度、文化三個問題。只有解決好了這三道坎，精細化管理才會真正落到實處見到實效。觀念是根本包括管理層和執(zhí)行層的觀念。其一是管理層的觀念。管理層在研究、規(guī)劃和部署管理工作中，要確立精益求精的思想，充分考慮服務對象的需求和執(zhí)行層的能力，真正把上級要求和自身實際充分結(jié)合起來，形成本單位具體而不復雜的貫徹落實措施。其二是執(zhí)行層的觀念。執(zhí)行層能不能準確地領會、精確地貫徹落實上級的要求，能不能在工作中不打折扣，能不能真正負起責任，做到一絲不茍、精益求精，都是對其觀念和態(tài)度的極大挑戰(zhàn)。制度是保障考核歷來是企業(yè)管理工作的難題，如果具備了精細化管理的觀念和思路，制度必然能夠走出一條新路，考核的問題也將迎刃而解。精細化管理對制度的要求幾乎達到苛刻的地步，每一項工作、每一個細節(jié)、每一個流程，隨時隨地都要有相應的制度來制約和考核。制度到位與否，直接影響精細化管理的程度。為什么在長沙遠大上千畝的工業(yè)園里，在任何角落里，用白手套擦任何部位，都擦不出灰來，這就是制度監(jiān)管的力量。而華為公司的司機，不管上至任正非還是下至最普通的客人，所有的司機表現(xiàn)出來的都是一樣的接待流程和動作。所以說，制度創(chuàng)新是實施精細化管理最為核心、最為細致也是最大的難點所在，是必須解決的關鍵性問題。文化是源泉精細化管理隱含的可能不是理論，而是一種意識。這種意識就是一種文化，一種滲透到骨子里的企業(yè)文化。記得給錦江之星提供“員工滿意度”的研究診斷提升服務時，很多的員工為客戶提供服務時臉上是看不到笑容的，甚至是板著臉的（好像你欠了他錢似的），而只有當領導來的時候才會看到，為什么這樣呢？就是因為學會了精細化管理的形，而沒有學會精細化管理的神。而同樣在為如家服務時，也發(fā)現(xiàn)類似的精細化不徹底或不標準的問題，雖然沒有像錦江之星類似的問題，但是卻發(fā)現(xiàn)隨著如家的門店的快速擴張，這種標準化的稀釋和走樣就越發(fā)明顯。這實際上是如家的隱憂，也是漢庭的機會。正如萬科董事王石所言，“精細化是未來十年的必經(jīng)之路”。確實如此，精細化是企業(yè)乃至整個社會長久發(fā)展的必由之路。粗放的經(jīng)營管理付出的代價比比皆是，精細化不是新鮮事物，卻又是新鮮的事物，因為精益求精的追求總會帶來新的收獲。第五篇：精細化管理精細化管理粗放式安全生產(chǎn)管理是一種“差不多”的管理，不是準確、科學的管理?；鶎宇I導常講的“差不多”、“大概是”實際上并沒有任何有說服力的證據(jù)，這種“差不多”的安全管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概是”、“可能會”等字樣，常常自我感覺良好，而實際上卻對真實情況知之甚少。粗放式安全生產(chǎn)管理實際上是一種短暫的管理模式，企業(yè)事先并沒有進行長期規(guī)劃，決心不大，不穩(wěn)定性極大，抗風險能力低下。粗放式安全生產(chǎn)管理也不利于企業(yè)的長治久安。精細化安全生產(chǎn)管理強調(diào)企業(yè)建立學習型組織，提升組織學習力。21世紀，人類已經(jīng)進入知識經(jīng)濟的時代，競爭圍繞知識資源展開。過去人們普遍認為企業(yè)的市場競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品的競爭就是技術的競爭，安全的好壞在于集團公司的競爭，是班長、區(qū)長、員工綜合素質(zhì)的競爭，操作技能、指揮能力的競爭，要歸結(jié)為人才的競爭，所以認為集團安全生產(chǎn)、效益的競爭最終就是人才的競爭。然而在當今社會，知識更新的速度越來越快，知識折舊的速度也越來越快，人才競爭的背后隱藏著學習力的競爭，企業(yè)的競爭最終也是學習力的競爭。一個企業(yè)是否有競爭力，不是看這個企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個企業(yè)有多強的學習力。核心競爭力包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學習能力，而不是某個單一的、獨立的技能和技術。組織通過周密籌劃的學習過程，不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的各種能力，彌補自身各方面的缺陷與不足，把每一個細節(jié)做足、做細，全面提升其競爭力。因此，建立學習型組織，提升組織學習力，是精細化管理安全生產(chǎn)的一個重要特征，反過來，精細化管理安全生產(chǎn)能很有成效地促進、幫助企業(yè)建立學習型的組織。麥當勞何以以滾雪球似的速度向前發(fā)展，征服世界各國的飲食文化?它的漢堡和薯條何以有那么大的魔力?麥當勞成功的原因究竟何在?很多中國企業(yè)的高層管理者對“安全管理”采取的是不關心，但是很擔心的態(tài)度。說不關心是因為短時間內(nèi)根本看不出生產(chǎn)效率或有效性有任何明顯的提高，而且為安全管理投入的資金，時間，精力太多也會提高企業(yè)成本，如此不劃算的事當然不做。而另一方面，高層管理者又不得不多擔心一下安全管理，因為企業(yè)連續(xù)、安全地運作在一定程度上還是相當必要的，這還是小的方面，他們擔心一旦真出點什么大事，造成工廠、人身安全方面的重大損失，那可就真“賠了”。于是，在這種矛盾的心理作用下，很多中國企業(yè)在安全管理方面呈現(xiàn)出一種中國特色：“經(jīng)驗型”和“事后型”。也就是說，在事情發(fā)生以后，總結(jié)經(jīng)驗、教訓，防止以后不在發(fā)生。這種思想的出發(fā)點不在于“制”，而在于“防”，問題出現(xiàn)后在行動，而并不從根本斬斷產(chǎn)生安全隱患的根源，這就不可避免地會導致一種狹隘性——就事論事，因為每一次生產(chǎn)事故都只是安全隱患的一種表現(xiàn)形式和載體，而當今企業(yè)所面臨的環(huán)境不可預測性和不穩(wěn)定性，以及企業(yè)運作的復雜程度都在不斷加深，這也使得這些形式、載體變的更加“豐富多彩”且不可琢磨。經(jīng)驗管理體系只會變得越來越脆弱。不從根本上杜絕安全隱患，制好了一種病癥，下次就是另一種病癥了，就像非典病毒一樣，是會“變異”的。另外，企業(yè)高層管理者也必須重新認識安全管理的重要性，這不僅僅是表現(xiàn)在銷售額增長或利潤增長等“硬指標”上，而應該看到安全管理保正生產(chǎn)運營的連續(xù)性，同時消除了員工3有的認為單位安全工作已經(jīng)做的很好，沒必要搞安全精細化管理；有的認為礦井地質(zhì)條件差、人員素質(zhì)低，為搞不好精細化找理由。這些認識都是推進安全精細化管理中的障礙，要克服這些消極思想，就要采取“走出去”的辦法，到先進單位學習，親身感受到安全精細化管理帶來的成效，開闊視野，認識不足，找出差距，消除自滿情緒和畏難情緒，樹立推進安全精細化管理的決心和信心。二要轉(zhuǎn)變作風。管理干部要做到靠前指揮、深入現(xiàn)場，深化、細化安全管理，養(yǎng)成“細心、耐心、細致”和“勤思考、親自干、敢負責”的習慣，要經(jīng)常深入現(xiàn)場、深入一線，嚴密控制各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，理順工作程序，細分工作職責，明確目標任務，對每項工作、每個任務，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲點，做到事事有安排。三要加強學習。安全管理人員必須不斷加強安全學習，提高安全精細化管理知識和專業(yè)技能知識，成為管理高手和本專業(yè)的內(nèi)行，才能在安排工作中做到科學合理，細致周到，有利于工作任務的圓滿完成。安全精細化管理是體現(xiàn)人本管理思想的科學管理模式，是煤炭企業(yè)面對新的形式和任務，凝聚員工力量，提升管理素質(zhì)，謀求長遠發(fā)展的舉措，更是煤炭企業(yè)實現(xiàn)安全狀況根本好轉(zhuǎn)和持續(xù)好轉(zhuǎn)的重要途徑。安全工作需要精細化管理節(jié)假日期間，企事業(yè)單位工作頭緒多，干部職工探親休假多,互訪活動多，管理層精力容易分散，管理層和員工思想容易松懈，安全隱患增多。確保企事業(yè)單位安全穩(wěn)定，促進企事業(yè)單位安全發(fā)展，需要實施精細管理。精細管理的主要特征是精、準、細、嚴。“精”是精心，精湛，精益求精；“準”是準確，具體，無誤；“細”是注重細節(jié)，把工作做細致、做到位；“嚴”是嚴格，嚴謹，一絲不茍。事故的發(fā)生,往往看似偶然的、突然的、孤立的現(xiàn)象，其實是多方面工作不科學、不落實的綜合反映，是管理不精、不準、不細、不嚴的必然結(jié)果。當今社會已經(jīng)是信息化時代，無論是節(jié)假日還是平時管理，無論是協(xié)同工作還是單兵單項操作，都要十分精確。這種精確性，要求突破傳統(tǒng)管理模式，實施精細管理，使精確性成為企事業(yè)單位的一種基本素質(zhì)。要達到這一目標，就必須改變以人工管理為主、定性分析為主為主的傳統(tǒng)訓練管理模式，向精細管理要安全、要戰(zhàn)斗力。因為精細管理中貫穿著效益管理、目標管理、系統(tǒng)管理等先進理念，能使訓練更加精確、透明、簡捷、高效?，F(xiàn)在，很多企事業(yè)單位的勞動裝備科技含量越來越高，而勞動裝備性能越先進、結(jié)構越復雜、系統(tǒng)越精密，對使用、管理和維修的要求就越高。每一種裝備，都有嚴格細致的操作規(guī)程和制度規(guī)定，這是科學的總結(jié)、規(guī)律的反映，有些甚至是用血的代價換來的。任何違規(guī)和粗疏，任何對細節(jié)的忽略和對環(huán)節(jié)的省略，都可能留下隱患，甚至導致災難性后果。2003年2月1日，美國“哥倫比亞”號航天飛機完成任務返回地面時，意外解體，7名宇航員全部遇難。事后調(diào)查結(jié)果顯示，導致這一災難的是航天飛機左翼前緣的隔熱瓦或封片受到損傷4并形成孔洞,導致超高溫氣體進入。精細管理無疑是防止這類悲劇發(fā)生的最有效的措施。在精細管理中,沒有“過得去”，只有“過得硬”；不作模糊判斷，需要準確結(jié)論；不容小誤差、小故障，必須零誤差、零故障。管理是一個系統(tǒng),也是一個過程，涉及每項制度、每道環(huán)節(jié)、每個指令、每名管理者和員工。不少單位在管理中或多或少存在“跑冒滴漏”的現(xiàn)象，比如個別人、個別事不受管理制度的約束或控制，人為破壞制度、不執(zhí)行制度，遇事互相推諉、責任不清、獎罰不明，制度不健全導致管理上的漏洞，等等。精細管理是治理、減少“跑冒滴漏”的良方。要確立精細管理的思想和作風，細分對象,細分職能和崗位,把安全目標措施分解到每項工作,細化到每個環(huán)節(jié),落實到每個人頭,做到可操作、可監(jiān)控、可評估，把每個階段、每個環(huán)節(jié)、每個步驟抓扎實。每名管理者和員工都要自覺查一查自己的職責范圍是否有“跑冒滴漏”現(xiàn)象，一旦發(fā)現(xiàn)，馬上解決。