【正文】 束后、將資料請任職者及其上司閱讀，以便修改補(bǔ)充。1工作豐富化的原則有哪些？答：①員工績效不足是因?yàn)榧畈蛔?。②不存在其他更容易改進(jìn)的方法。③保健因子必須充足。④工作本身不具有激勵潛力。⑤在技術(shù)上和以濟(jì)上可行。⑥工作品質(zhì)重要。⑦員工必須愿意接受。1優(yōu)秀業(yè)績工作體系模型特點(diǎn)是什么？答：強(qiáng)調(diào)工作社會學(xué)和最優(yōu)技術(shù)安排的重要性性，認(rèn)為工作社會學(xué)和最優(yōu)技術(shù)安排相互聯(lián)系，相互影響，必須有效結(jié)合起來。1簡答人力資源計劃的必要性？答：①企業(yè)組織中經(jīng)常出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象，對天大企業(yè)來講，應(yīng)實(shí)現(xiàn)預(yù)測和規(guī)劃。②在離職率較高的情況下，簡化工作，縮短訓(xùn)練時間。③勞動力數(shù)量穩(wěn)定。④有助于減少未來的不確定性。1簡答管理人員置換圖的過程及其目標(biāo)。答：過程：①確定計劃包括的工作崗位。②確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選。③評價接替人選目前的工作狀況和是否達(dá)到提升的要求。④確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人的職業(yè)止標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。目標(biāo)：確保組織在未來能夠有足夠的合格管理人員的供給。1實(shí)施任用計劃時需要考慮哪些問題？答：①分析勞動力的需求。②分析勞動力的供給。③協(xié)調(diào)勞動者力的供求缺口。1簡答人力資源計劃的實(shí)質(zhì)及基本問題答：實(shí)質(zhì)：決定組織的發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上確定組織需要什么樣的人力資源杰實(shí)現(xiàn)企業(yè)最高管理層確定的目標(biāo)。基本問題：①現(xiàn)在我們的情況怎么樣？②我們的目標(biāo)是什么？③我們怎樣才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？④我們做得如何？1技能清單有哪些作用？答：服務(wù)于晉升人員確定、管理人員接續(xù)計劃、對特殊項目的分配、工作調(diào)動、培訓(xùn)、工資獎勵計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃及組織結(jié)構(gòu)分析。簡稱招聘過程的步驟。答：第一步是確定與組織人力資源供給相關(guān)的勞動市場；第二步是以此展開征召活動；第三是組織對申請人的挑選工作，并由此產(chǎn)生鄧小平用的員工。2在確定工作申請資格時組織可以采用哪些策略？答：一種策略是把申請資格定得較高，符合標(biāo)準(zhǔn)的申請人就少，然后組織花費(fèi)較多的時間和金錢來仔細(xì)挑選最好的員工。另一種策略是把申請資格定得較低，符合標(biāo)準(zhǔn)的申請人較多，這時組織有比較充分的選擇余地，招聘的成本會比較低。2企業(yè)招幕工作應(yīng)遵循哪些原則？答：①申評估書和簡歷必須按照規(guī)定時間遞交給招聘部門；②每個申請人在招聘過程中的重要活動必須按時記錄；③組織應(yīng)對工作申請人的工作申請作出書面答復(fù)；④申請人和雇主關(guān)天就業(yè)條件的計價還價應(yīng)以公布的招聘規(guī)定為依據(jù)；⑤沒有接受組織提供的雇傭條件的申請人的資料應(yīng)保存一段時間。2企業(yè)估作廣告招聘的優(yōu)點(diǎn)有那些？答：①信息發(fā)布迅速②成本低；③可以同時發(fā)布多種類別工作崗位的招聘信息④給企業(yè)保留許多操作上的優(yōu)勢。2招聘渠道有幾種？答：內(nèi)部招聘、招聘廣告、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)、獵頭公司、校園招聘、員工推薦與申請人自薦、臨時性雇員。2簡答員工錄用的原則。答：①補(bǔ)償性原則，指工作申請人在招聘測評中成績高的項目可以補(bǔ)償成績低的項目，因此在評價時對不同項目設(shè)置不同的權(quán)重。②多元最低限制，指申請人在測評的每個方面都必須達(dá)到某個最低標(biāo)準(zhǔn)。③混合原則，有最低要求和沒有最低要求的項目同時存在時，先運(yùn)用多元限制原則淘汰一批人，再運(yùn)用補(bǔ)償原則對申請人進(jìn)行綜合評價。2在準(zhǔn)則有效性論證中選擇準(zhǔn)則時要注意哪些因素？答：①這些行為或結(jié)果是由員工個人決定的，而不是由技術(shù)或他人決定的，也不應(yīng)該是由員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)到的或發(fā)展出來的，②這些準(zhǔn)則與組織的主要目標(biāo)相互一致。③衡量方法簡單實(shí)用、質(zhì)量可靠，同時衡量成本合理。④這些準(zhǔn)則是由選擇指標(biāo)來反映各人差異影響的。⑤為些準(zhǔn)則隨著時間變化能夠保持穩(wěn)定。2在員工錄用測試過程中，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)注意哪些問題？答：①不應(yīng)該把測評成績作為唯一的選拔工具，而應(yīng)把它作為面試等到錄用方法的參考。②即使公司在規(guī)模等到方面非常近似，對直接套用其它公司和測評技術(shù)也需要采取謹(jǐn)慎的態(tài)度。③及早進(jìn)行測評的有效性論證，并且盡可能采用預(yù)測驗(yàn)證半。④測評成績要對工作申請人嚴(yán)格保密。2在選拔工具中為什么面談最被重視？答：①面談人員有機(jī)會直接判斷應(yīng)征者，并隨時解決各促疑問，這是申請表格和測評都無法做到的。②面談可以判斷應(yīng)征埏上否具有熱誠和才智，還可以評估應(yīng)征者的儀表及情緒控制能力等。③許多主管人員認(rèn)為在錄用員工之前，必須與申請人面談，否則難以制定最終的錄用決策。2錄用面談在哪些條件下比較有效？答：①面試僅限于與工作要求有關(guān)的內(nèi)容。②面試者經(jīng)過訓(xùn)練，能夠客觀地評價工作申請人的表現(xiàn)。③面試按照一系列具體規(guī)則進(jìn)行。在職培訓(xùn)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？答：優(yōu)點(diǎn)：①節(jié)約訓(xùn)練成本②受訓(xùn)者迅速得到工作績效的反饋，學(xué)習(xí)效果顯著缺點(diǎn)：經(jīng)理人員對在職培訓(xùn)不夠重視，不很好地設(shè)計，目標(biāo)不明確，致使員工收效甚微，另外在如培訓(xùn)具有潛在的風(fēng)險，損壞機(jī)器設(shè)備、浪費(fèi)原材料等。31新雇員需要的信息包括哪些方面？答：①公司的標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、期望、傳統(tǒng)與政策等。②學(xué)習(xí)整個公司和管理當(dāng)局期望態(tài)度、價值和行為規(guī)范。③工作中技術(shù)方面的問題。3員工培訓(xùn)的基全步驟是什么？答：①評估企業(yè)開殿培訓(xùn)的需要，確定企業(yè)業(yè)績方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)方式解決。②設(shè)定員工培訓(xùn)目標(biāo)。③設(shè)計培訓(xùn)項目。④培訓(xùn)的實(shí)施與評。3為什么在培訓(xùn)過程中被培訓(xùn)者會出現(xiàn)學(xué)習(xí)效果曲線？答：①學(xué)習(xí)的不定期程遵從收益遞減規(guī)律，使受訓(xùn)者的積極性減弱。②隨著學(xué)習(xí)的進(jìn)行，受訓(xùn)者以歷一個將各種不民的技能結(jié)合在一起的一體化過程因此變得比較復(fù)雜。③，受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的深化需要一種與原來不同的指導(dǎo)方式。3對培訓(xùn)效果進(jìn)行評價時需要分析哪些問題？答：①員工的工作行為是否發(fā)生了變化。②這些變化是不是由培訓(xùn)引起的？③這些變化是否有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？④下一批受訓(xùn)者在完成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生同樣的相似變化。35有效的績效考核體系應(yīng)包括哪五個特征？答：①敏感性，是指績效考核體系具有區(qū)分工作效率高和工作效率低的員工的能力②可靠性，是指評價者評價判斷的一致性，不同的評價者對同一員工所做的主從應(yīng)基本相同。③準(zhǔn)確性，指應(yīng)該把工作標(biāo)準(zhǔn)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，明確一項工作成敗的界線。④可接受性，績效考核體系只有得到管理人員和員工的廣泛支持才能推行。⑤實(shí)用性，組織使用業(yè)績考核系統(tǒng)的收益要大于成本。3在選擇與確定員工績效的評價標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)注意哪些問題材？答：①評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作密切相關(guān)，而且員工能夠影響和控制。②不能單純地根據(jù)某一單一的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。③一旦確定了標(biāo)準(zhǔn)，就需要尋找精確地衡量這些標(biāo)準(zhǔn)的方法。3設(shè)計行為錨定法的步驟是什么？答：①主管人員確定工作所包含的活動類別或績效指標(biāo)。②主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。③由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件。④將每一個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞排列，建立行為錨定法考核體系。3 如何評價等級鑒定法？答：①能夠發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)的領(lǐng)域，能夠發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的員工行為或工作接方面的部分信息，因此在一定程度上適合用來對員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。②在員工提出異議的情況下。評價者很難為自己的結(jié)論提出有力的證據(jù)。因此在義金分配方面的作用是有限的③設(shè)計應(yīng)用的成本低，這是其最突出的優(yōu)點(diǎn)。④在指標(biāo)形式上非常明確，但由于指標(biāo)定義方面的欠缺和執(zhí)行是的不同理解都有可能發(fā)生評價誤差。3 績效考核的主觀評價法和客觀評價法各包括哪幾個種類？答：主觀評價法有簡單排序法、交錯排序法、成對比較法、強(qiáng)制分步法?？陀^評價法包括關(guān)鍵事件法、行為對照法，等級鑒定法，行為錨定法，行為觀察。 簡答馬斯洛需要層次理論的內(nèi)容答：（1）生理需求：食物、飲水等到基本需求。（2）安需求：防止危險和被剝奪的需求。（3）社會需求：對親情、友情和接受關(guān)懷的需求。（4）自尊的需求：尋求自信、成就、地位、受人認(rèn)同和受有尊敬的需求，（5）自我實(shí)現(xiàn)需求：實(shí)現(xiàn)理想、完善自我的需求。4 技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？答：優(yōu)點(diǎn)：（1）在員工調(diào)配方面有很大工的靈活性。（2）、公司可保持一支精干的隊伍，最大限度地避免人浮圩事，特別在業(yè)務(wù)不穩(wěn)定時期意義重大。（3）在提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、出勤率、增加職工滿意等方面有重要作用。缺點(diǎn)：如所有員工薪酬水平都處于上限，人工成本過高，產(chǎn)品從格水平也將在市場上失去競爭力。4 什么是技能塊？技能塊有何特征？答：技能塊指的是完成區(qū)作所需要的不同類型的技能的一個集合。特征：（1）技能塊必須是從所要完成的工作中提煉出來的，（2）技能塊的根本目的是要促進(jìn)員工隊伍的高度靈活性。（3）寬大些技能塊必須能夠被公司的相關(guān)性利益人正理解和接受。4 如何確定市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)？答：（1）對本公司內(nèi)部的氖工作崗位根據(jù)其對公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序。（2）對市場上與本公司有競爭關(guān)系的若干家公司薪酬情況時行調(diào)查，（3）按照競爭對手的與本公司相同的工作崗位的薪酬水平?jīng)Q定可比較的工作崗位的薪酬水平（4）然后參照這些可比較的工作崗位的薪酬水平再決定那些不可比產(chǎn)的工作崗位的薪酬水平。4 工資級別重疊程度取決于哪些因素？答：（1）相鄰兩個工資級別中的工作在工作評價中得以的點(diǎn)數(shù)差異的大小，點(diǎn)數(shù)差異大，重疊程度小，點(diǎn)數(shù)差異小，重疊程度就大，（2）在每一個工資檔次內(nèi)部，員工從該檔次的下限向上限提升可以取決于年資，也可以取決于績效。取決于年資時，重疊程度就高，取決于績效時，重疊程度就低。4 有效激勵系統(tǒng)的建立一般包括哪幾個步驟？答：（1）制定較高的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。（2）建立準(zhǔn)確的工作績效評價系統(tǒng)。（3）訓(xùn)練各級主管人員提高工作績效評價技巧和向下屬傳達(dá)評價意見的藝術(shù)性對較低的工作績效給予善意的和建設(shè)性的批評。（4）把獎勵與工作績效緊密聯(lián)系起來（5）制定一個范圍比較寬的提高工作績效的指標(biāo)。4 簡答底薪制的優(yōu)缺點(diǎn)。答：底薪制的優(yōu)點(diǎn)是：（1）業(yè)務(wù)人員預(yù)先知道自己的收入企業(yè)的業(yè)務(wù)人事費(fèi)用也確定可測，（2）管理人員指派任務(wù)比較容易，也有助于提高銷售人員對企業(yè)界的忠誠度（3）可以鼓勵業(yè)務(wù)人員開發(fā)長期客戶，而不是僅僅注重眼前的銷售成績。底薪制的缺點(diǎn)是：薪酬水平?jīng)Q定服務(wù)年資，而不是工作績效，這不利于激勵有潛力創(chuàng)造良好業(yè)績的年輕業(yè)務(wù)人員。4 有效的薪酬體系的效果表現(xiàn)在哪幾個方面？答：吸引和保持組織需要的優(yōu)秀員工（2）鼓勵員工積極提高工作所需要的技能 和能力，（3）激勵員工高效率地工作，（4）創(chuàng)造組織所需要的文化氛圍。4 減薪的技巧有哪些？答：（1）等到全面加薪時再做調(diào)整，（2）把承擔(dān)這些工作的員工調(diào)職或晉升（3）繼續(xù)保持目前的薪酬待遇半年，此間如果沒有把他晉升或調(diào)職，就把其薪酬待遇調(diào)整到該給村等級一下限，4 實(shí)物獎勵的優(yōu)點(diǎn)有哪些？答：（1）實(shí)物與工資界限明顯，可以成為對計劃本身、計劃目標(biāo)和公司的永久性紀(jì)念（2）實(shí)物明顯可見可以成為獲獎?wù)咭宰院赖囊娮C。（3）實(shí)物獎品的購買可以利用大量購買的折中優(yōu)惠，降低獎勵所需在成本。50、在組織的員工職業(yè)管理中組織及員工個人各有哪些責(zé)任？答：組織責(zé)任；（1）為管理人員的決策過程提供信息系統(tǒng)和程序。（2）負(fù)責(zé)組織和更新信息（3）設(shè)計出收集、分析、解釋信息和利用信息的便捷方法 。（4）監(jiān)控和評價員工職業(yè)管理過程的執(zhí)行效果。個人責(zé)任：是向組織和管理體制局年供所需要的技能、經(jīng)驗(yàn)及職業(yè)意愿等的準(zhǔn)確信息。5管理能力開發(fā)的原則是什么？答：根據(jù)組織發(fā)展的需要確定訓(xùn)練內(nèi)容，（2）仔細(xì)挑選受訓(xùn)人員，需考察員工的興趣、征求其直接主管意見等。（3）設(shè)計出收集、分析、解釋信息和利用信息的便捷方法。（4）監(jiān)控和評價員工如業(yè)管理過程的執(zhí)行效果。5管理人員選拔方法中評價叫心技術(shù)的形式有幾種？答：（1）分內(nèi)工作，即在文件簍中放置信件，備忘錄和電話記錄等文件，（2）無主席的集體討論，即主持人給每一組應(yīng)試者一個與工作有關(guān)題目，不指定小組首領(lǐng)，讓他們開展討論，（3）管理競賽，即商業(yè)游戲把工作候選人分組，不為應(yīng)試者分派角色，各組代表一家公司在模擬的市場一展開業(yè)務(wù)競爭。（4）開報告會，目的是了解除候選人的溝通和說服能（5）與工作申請人面談，目的是了解各個候選人的興趣、背景和過去的工作績效5企業(yè)晉升決策應(yīng)該注意哪能些問題？答：廣泛征集晉升的候選人，（2）對于所有的候選人都要有標(biāo)準(zhǔn)化的可信的信息資料。（3）讓所有的相關(guān)人員參與最后的晉升決策，這有助于使那些使那些沒有被提升的員工繼續(xù)努力工作。5遴選管理人員易發(fā)生的錯誤有哪些？答：（1）用人標(biāo)準(zhǔn)不明確，因此不能正確地選擇合格的人選，這是最常見的也是代價最大的一類錯誤，（2）用人標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的太死太窄，缺乏靈活性，（3）在選拔管理體制人員時求全責(zé)備，脫離實(shí)際，不考慮實(shí)際情況。（4）由于沒有準(zhǔn)確把握時機(jī)而浪費(fèi)金錢。5跨國公司使用東道國的管理人才有哪些好處？答：（1）跨國公司使用本國管理人員的成本很高（2）那些愿意使用當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任管理職務(wù)的跨國公司在東道國口碑很好。（3）使用本國國力人員可能片面強(qiáng)調(diào)短期效果，而缺少應(yīng)有的長期計劃。5跨國公司為何要使用本國員工？答：（1）東道國員工的管理和技術(shù)水平可能沒有達(dá)到公司本身的要求。（2）許多跨國公司越來越強(qiáng)調(diào)將海外工作業(yè)績作為提拔高層管理體制人員的一個重要考核指標(biāo)，（3）跨國公司排除的管理人員長期在本公司的文化氛圍和政策框架中工作，他們更能夠不手不保地執(zhí)行總部的命令。5跨國公司派本國員工到海外工作時培訓(xùn)工作應(yīng)包括那些內(nèi)容？答：（1）讓培訓(xùn)對象了解文化的差異，并強(qiáng)調(diào)文化差異可能對經(jīng)濟(jì)結(jié)果帶來的影響，（2）讓培訓(xùn)對象了解人們態(tài)度的形成模式，并知曉態(tài)度是如何影響員工行為的，（3）為培訓(xùn)對象提供他們未來工作所在國家的具體情況（4）為培訓(xùn)對象提供學(xué)習(xí)語言的技能以及自身調(diào)整和適應(yīng)環(huán)境的技巧。5簡答高離職率的原因。答：（1）公司的管理制度存在問題，（2）公司錄用了不合適的員工（3）公司對員工的培訓(xùn)和管理方式一存在缺陷。（4）公司的激勵機(jī)制與員工的績效脫節(jié)。5在評價一項人力資源管理活動中，關(guān)鍵的變量有哪些？答：（1）人力資源投資活動影響 的員工時間的數(shù)量。（2）這項活動引起的質(zhì)量變化。（3）這項活動的成本。60、衡量人力資源財務(wù)效果的指標(biāo)主要有哪些？