【導讀】北京東方國泰商業(yè)顧問有限公司。北京東方國泰商業(yè)顧問有限公司綜合管理篇---超市財務管理作業(yè)規(guī)范

　　

【正文】 的傳遞程序 。具體做法是： A. 客戶購貨時，由銷售部門填制一式數(shù)聯(lián)的 ―銷貨單 ‖，注明購貨單位、貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、金額等，經負責人審核簽章后，留一聯(lián)作為存根，進行業(yè)務核算，其余交客戶辦理貨款結算和提貨。 B. 客戶持 ―銷貨單 ‖向財會部門交款。財會部門對 ―銷貨單 ‖認真審核后，辦理收取貨款手續(xù)，并加蓋財務專用章和有關人員的簽章，留一張編制記賬憑證，其余退給客戶。 C. 客戶持 ―銷貨單 ‖中的提貨聯(lián)向倉庫提貨。倉庫保管員對 ―銷貨單 ‖復核，確認已辦妥交款手續(xù)后，予以發(fā)貨，并將提貨聯(lián)留下登記倉庫臺賬。 3． 1． 9． 2賒銷業(yè)務 北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 36 / 111 賒銷業(yè)務是指 企業(yè)先辦理產品或商品發(fā)出，然后在規(guī)定時間內收取貨款。一般情況下，賒銷業(yè)務的內部控制除符合前述要求外，還應采取以下程序和方式： A. 嚴格訂貨單制度，強化銷售合同的作用。 B. 建立賒銷業(yè)務批準制度。 C. 及時登記銷售明細賬和應收賬款明細賬。 D. 定期與購貨單位核對賬目，并按有關規(guī)定及時收取貨款， 對賬中發(fā)現(xiàn)的問題應及時查明原因加以處理，收回貨款應及時登記應收賬款明細賬，確保雙方賬目相符。 第十四章 費用和利潤的控制 1. 0 目的 為明確財務部門職責，充分發(fā)揮財務部門的功能和作用，特制定本管理規(guī)定。 2. 0 適用范圍 公司財務部適用。 3. 0 工作程序 連鎖超市企業(yè)的費用控制直接關系到盈利的水平，有人說： ―超市利潤是省下來的 ‖是千真萬確的。 3． 1門店費用的控制 門店費用的控制要細化并引起高度重視，否則隨著連鎖門店的不斷增加勢必造成費用失控、利潤下降甚至虧損。 3． 1． 1門店營運費用開支 北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 37 / 111 門店營運費用開支包括的內容有：店鋪租賃費、水電費、設備折舊費、電話費、裝修攤銷費、物料費、開辦費攤銷、商品缺損、工資與獎金、鐘點工工資、加班費、低值易耗品攤銷、修理費等。 3． 1． 2門店費用控制的重點 3． 1． 2． 1 店鋪租賃費。店鋪租賃費是門店營運費用的大項，必須制定企業(yè)在各個區(qū)域所設店鋪的租金標準，發(fā)展部要嚴格執(zhí)行，除特殊需要可超標租賃外，一律不得越限。 3． 1． 2． 2電話費。隨著門店 POS系統(tǒng)的建立，電話費呈明顯上升趨勢，因此要制定門店與總部信息聯(lián)系的時間、次數(shù)和頻率，嚴格控制非公務性電話。 3． 1． 2． 3 商品短缺損失。這是一種無法彌補的損失，一般可用承包制的辦法制定商品的缺損率。 3． 1． 2． 4 人工費用的控制。嚴格制度正式員工的數(shù)量，大量使用鐘點工以降低人工費的支出。一般可用按 銷售額百元數(shù)所含工資獎金數(shù)來進行控制，并在勞動用工制度上進行配合。 3． 1． 2． 5 嚴格控制不合理加班。提高勞動效率，加班費只按正式員工必須支出的加班工時支付。 3． 2總部費用的控制 總部的費用不能夠由總部本身來消化，必須由門店的銷售毛利來進行攤銷，總部攤銷費用過大，無疑減少了整個連鎖企業(yè)的利潤。 3． 2． 1總部費用的主要項目 3． 2． 1． 1配送中心營運費用； 3． 2． 1． 2總部租金或建設費用攤銷； 3． 2． 1． 3總部人員工資獎金； 3． 2． 1． 4辦公費用。 3． 2． 2總部費用的控制重點 3． 2． 2． 1 配送中 心費用的控制。配送中心的營運費用一般要占到總部費用的 90%，控制好配送中心費用就可大幅度降低北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 38 / 111 總部費用。 A. 進物流方式，消滅巡回運輸、往返性級配貨，使用選揀式 貨架（可減少庫存面積 15%、人員往返行程35%）。 B. 加強運輸單品核算，控制車耗、油耗。 C. 實行庫存商品單品管理，減少不必要庫存量。 D. 朝供應鏈物流方向發(fā)展，即實現(xiàn)供應商向配送中心的自動補貨（沃爾瑪采用此系統(tǒng)提高了效益 %）。向通過式組配的配送中心發(fā)展。 E. 向社會配送中心發(fā)展。 3． 2． 2． 2 控制總部人員不斷增長。規(guī)模擴大了，總部人員增加要控制在一個有 限合理的范圍內。 3． 2． 2． 3 理智地控制總部大樓的建設，建設費用巨大對企業(yè)增長產生壓力，心理狀態(tài)要平靜。 3． 2． 2． 4 總部的辦公用品、通訊工具齊全，比門店更容易隨意浪費，必須在制度上制定控制標準。 3． 3利潤的控制 必須明確的是，連鎖超市利潤的來源不能把通道利潤作為未來利潤來源的主要方向，而應是通過整體地提升核心技術來取得。 3． 3． 1連鎖企業(yè)兩種利潤值的評定 利潤 1 = 毛利 門店費用 利潤 2 = 毛利額 門店費用 總部攤銷費用 3． 3． 2門店利潤的價值評定 3． 3． 2． 1利潤 1與利潤 2都大于 0，該門店貢獻率大； 3． 3． 2． 2 利潤 1 大于 0，利潤 2 小于 0，如將該門店關掉，將增加其他門店對總部的攤銷費用，應慎重考慮； 3． 3． 2． 3利潤 1與利潤 2都小于 0，如無特殊其他原因應予關掉。 北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 39 / 111 第十五章 商品核算的控制 1. 0 目的 為明確財務部門職責，充分發(fā)揮財務部門的功能和作用，特制定本管理規(guī)定。 2. 0 適用范圍 公司財務部適用。 3. 0 工作程序 商品核算本來就是一種控制的手段，但 核算制度本身的先進性、科學性和適應性如何是進行核算控制的前提。連鎖企業(yè)建立商品核算制度是至關重要的，因為它決定了一定的核算管理制度是否與一定的經營方式相適應，同時在管理上也反映出核算制度本身對成本控制的力度，對競爭性市場的適應性。 3． 1三種核算制度的比較 3． 1． 1售價核算制度。零售商業(yè)企業(yè)的核算和管理一直沿用售價核算的傳北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 40 / 111 統(tǒng)模式，核算簡便是最大的優(yōu)點，在核算準確性、科學性上較其他傳統(tǒng)方式也略勝一籌，但在市場經濟條件下的連鎖企業(yè)，面對頻繁的商品變價、打折，則很難滿足經營實時性、快捷性的競爭需要。它以金額核算 為基礎。 3． 1． 2進價核算制度。進價核算通常是對鮮活商品核算采用的一種方法，其特點是核算過程簡便，管理粗放。 3． 1． 3單品進價核算制度。單品進價核算制度在批發(fā)待業(yè)廣泛應用，這種方法核算精確，管理嚴謹，但操作繁瑣。適用于業(yè)務量大、品種少的企業(yè)。它以數(shù)量管理為基礎。 3． 1． 4三種核算制度比較。（見表 21） 表 21： 核算方法 核算過程 零售價變價過程 核算結果 管理上的差異 售價核算 ① 核定售價 ② 計算進銷差價 ③ 按售價計算庫存商品、計算毛利率 ④ 毛利率 期內銷售額 =實現(xiàn)毛利率 ① 清點庫存商品 ② 新 舊售價差額 盤點數(shù)量 =變價收入或損失，進行賬務處理 ③ 更新售價 按商品大類計算毛利額及毛利率，倒算稅金 重視核算結果，無法控制經營過程，屬于事后管理。不能實現(xiàn)實時變價及商品成本的細化分析，可人為調節(jié)商品成本。 進價核算 ① 成本金額 =庫存金額 ② 庫存金額 期末實物盤點金額 =銷售成本 ③ 銷售收入 銷售成本 =毛利率 不用進行賬務處理即可變價 同上 當經營處于動態(tài)時，核算卻處于靜態(tài)。屬于事后管理。 單品進價核 ① 按每個商品的實際成本、進項稅金不用進行入賬處理即可變價 按單品分批管理，能實現(xiàn)實時變價，可對單品的成本、北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 41 / 111 算 入賬 ② 按每個商品的實際銷售額、銷項稅金核算 ③ 商品卡片賬可只登記數(shù)量 ④ 單品的實際 銷售收入 單品的實際進貨成本 =實現(xiàn)毛利 運用先進先出法 稅金、庫存等全過程進行控制、管理、分析、核算 零售商業(yè)企業(yè)能否實現(xiàn)單品進價管理，取其準確嚴謹之優(yōu)點，又避其繁鎖之缺點，使經營與核算、經營與管理聯(lián)系緊密，一直是企業(yè)關注與探索的問題。有人認為：企業(yè)應用進價核算或售價核算，只是習慣與方法問題，對企業(yè)經營管理沒有什么實質性影響，因為，兩種核算方法都具有其兩面性。事實上，在市場充滿競爭的今天，快捷多變的經營方式、科學先進的管理思想、規(guī) 范精細的管理手段、準確合理的決策依據已經成為商家取勝的關鍵。 3． 2單品進價核算制度的利益 售價核算、進價核算與單品進價核算，從表面上看，它們之間有著本質的區(qū)別。售價與進價所核算的是結果，而單品進價核算的是過程。 從上述對比可以看出： 3． 2． 1單品進價核算，改變了傳統(tǒng)意識中會計只針對已經發(fā)生的經濟業(yè)務進行過程中的支出控制和事后總結，以及只是算賬和報賬的觀念，強調了會計核算的事先預測和事中控制。 3． 2． 2在日常運作中，商品的頻繁降價、打折已經成為商家促銷的主要手段，單品進價核算可以省去商品變 價的財務核算過程，適應市場競爭的需要。 3． 2． 3通過對單品成本的管理，可以隨時掌握商品結構是否合理，是否符合本企業(yè)的定價原則，避免了不同稅率稅金提繳的不準確性。 3． 2． 4通過對單品進銷調存全過程的管理，可將資金運作情況及經營狀態(tài)及時反饋給決策者和經營者，是細化管理。單品進價核算的優(yōu)點顯北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 42 / 111 而易見，而核算工作量之大也使經營者和財務人員敬而遠之。 那么，零售商業(yè)企業(yè)，尤其是連鎖超市公司能否實現(xiàn)單品進價核算模式？實踐證明：在計算機支持下，單品進價的管理能得以實現(xiàn)。 單品進價核算在連鎖超 市公司的應用，加快了連鎖企業(yè)現(xiàn)代化建設的步伐，加強了企業(yè)管理和控制力度，提高了企業(yè)管理效果。目前我國絕大多數(shù)連鎖企業(yè)建立的都是單品進價核算制度，并要求這種變價是即時性的。 第十六章 應付賬款的控制 1. 0 目的 為明確財務部門職責，充分發(fā)揮財務部門的功能和作用，特制定本管理規(guī)定。 2. 0 適用范圍 公司財務部適用。 3. 0 工作程序 連鎖超市公司對供應商付款的控制是一個在供應商與其關系之間的敏感問題，付款如果不當，控制不嚴，缺乏標準，至少會造成三種惡果：第一，供應商停止供貨或不 給暢銷貨；第二，為超市公司中一些不良分子向供應商撈取好處提供機會；第三，連鎖商失去了對供應商的影響力和控制力。對連鎖企業(yè)來講，供應商的付款標準主要有財務部門制定并進行管理與控制。 北京東方國泰 商業(yè)顧問有限公司 綜合管理篇 超市財務管理作業(yè)規(guī)范 43 / 111 3． 1標準付款制度的建立 3． 1． 1 商品的貢獻率與周轉率是付款的標準 3． 1． 1． 1 商品的貢獻率 =商品的銷售比例 商品的毛利率 3． 1． 1． 2 商品的周轉率 =商品銷售量 247。商品的平均存貨余額 3． 1． 1． 3 說明：公式中的商品可以是商品總數(shù)也可以是單品。在確定對商品的付款標準時，一般都以單品為計數(shù)，這樣 才是可操作的，同時也能符 合連鎖企業(yè)單品管理的要求。 3． 1． 2供應商付款周期標準 3． 1． 2． 1 便利店供應商付款周期標準模型 3． 1． 2． 1． 1 單品評價值 P=（貢獻率標準九分數(shù) +周轉次數(shù)標準九分數(shù)） /2 3． 1． 2． 1． 2貢獻率 =單品銷售構成比 單品毛利率 3． 1． 2． 1． 3單品銷售構成比 247。商品總銷售額 3． 1． 2． 1． 4周轉次數(shù) =本期銷售總額 247。本期平均庫存 3． 1． 2． 1． 5平均庫存 =倉庫平均庫存 +門店平均庫存之和 3． 1． 2． 1． 6標準九分數(shù) =2Z+5Z=（ eē） /〆 e―e‖為貢獻率或周轉次數(shù)，―〆 e‖為標準差。 3． 1． 2． 2 ABC分類與九級評價表（如表 22） 表 22： 商品評價值 標準九分數(shù) 付款方式 級別 付款天數(shù) P