【正文】 義 零基預(yù)算是在一種編制營(yíng)業(yè)計(jì)劃與預(yù)算的程序，此一制度要求每一位 管理人員編制預(yù)算要自“零”開始，對(duì)所有的業(yè)務(wù)均作詳細(xì)的查核、 分析、考核，以刪除無效而重復(fù)的預(yù)算方案（二）目的 主要目的是要求管理者不得滿足現(xiàn)狀，必須對(duì)所有的業(yè)務(wù)加以評(píng)估， 以求及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不好的作業(yè)，杜絕資源的浪費(fèi)，并刪除無效率的計(jì) 劃的方案。對(duì)于各項(xiàng)作業(yè)的優(yōu)先順序亦加以重新排列修正，以便發(fā)生 例外重大事件的處理依據(jù)（三）編制零基預(yù)算的步驟1． 訂定預(yù)算目標(biāo)2． 確立預(yù)算單位3． 建立決策錦囊（decision package）4． 評(píng)估決策錦囊，并排列優(yōu)先順序5． 核定資源的分配，并完成預(yù)算十、預(yù)算績(jī)效報(bào)表（BPR）編制 釋示實(shí)際績(jī)效與預(yù)算目標(biāo)的比較： 預(yù)算數(shù) 實(shí)際數(shù) 價(jià)格差異與 用款差異 銷貨收入： A．產(chǎn)品 $ 30,000 $ 30,000 $ 0 B．產(chǎn)品 96,000 120,000 24,000 F 合 計(jì) $ 126,000 $ 150,000 $ 24,000 F 費(fèi)用： 變動(dòng)生產(chǎn)成本 $ 60,000 $ 62,200 $( 200) U 變動(dòng)市場(chǎng)費(fèi)用 12,600 14,600 ( 2,000) U 固定成本 57,000 57,100 ( 100) U 合 計(jì) $ 129,600 $ 131,900 $( 2,300) U 本期損益 $ ( 3,600) $ 18,100 $ 21,700 FF：有利差異 U：不利差異十一、預(yù)算方法的行為面影響有效的預(yù)算方法將管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為數(shù)量資料，預(yù)算為一藍(lán)圖來代表管理者執(zhí)行的計(jì)劃，透過預(yù)算的真正執(zhí)行，可以評(píng)估管理績(jī)效。對(duì)于一個(gè)成功的組織而言，有效的預(yù)算方法是必要的。預(yù)算資料的產(chǎn)生方法很多，于不同的營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)下，預(yù)算所得的結(jié)果不同，參與預(yù)算過程的人如能理解其角色的扮演，對(duì)于預(yù)算編制工作有正面的影響。試求： ⒈ 當(dāng)一公司采用預(yù)算當(dāng)作控制營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的方法時(shí)，請(qǐng)討論下列于準(zhǔn)備 預(yù)算方法時(shí)所伴隨之行為的暗示： ⑴一種依高階主管指示而編列的預(yù)算，也就是所謂的強(qiáng)制性預(yù)算。 ⑵一種以各階層人員參與性方式，以編制不同營(yíng)運(yùn)水準(zhǔn)下之預(yù)算方法, 也稱為參與式預(yù)算。 ⒉ 不管預(yù)算編制是采用哪一種方式，溝通于預(yù)算過程中扮演了一重要的 角色。試描繪以上兩種準(zhǔn)備預(yù)算方法時(shí)，溝通方式的差異。 解： ⒈⑴采用強(qiáng)制性預(yù)算方法，可能對(duì)于預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算控制有下列的影響： ①會(huì)降低員工的意愿來執(zhí)行預(yù)算 ②預(yù)算的使用可能會(huì)造成困擾或壓力，使得員工對(duì)高階管理人員產(chǎn)生 敵意。 ③由于員工沒有參與預(yù)算之準(zhǔn)備，因此其可能會(huì)忽略預(yù)算的執(zhí)行細(xì)節(jié)。 ⑵采用參與式預(yù)算方法，其影響如下： ①此預(yù)算編制的過程，可以使員工較了解組織目標(biāo)。因此，亦有較大 的機(jī)會(huì)使執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)一致。 ②由于預(yù)算可使相關(guān)單位步驟一致，因此可以增加達(dá)成公司目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。 ③由于員工被授于參加預(yù)算之編列，有較高意愿來達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，未來 執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異較小。 ⒉強(qiáng)制性預(yù)算方法是依賴一種單一方向的預(yù)算溝通方法，由上到下，從 高階到低階的垂直溝通，較少或沒有水平或橫向溝通。 參與式參算方法，要求更多的溝通，因?yàn)樗蕾嚨氖请p邊或雙向的方 法，于組織中垂直溝通和多次的水平或橫向溝通。問題一、群育公司已實(shí)施品質(zhì)成本制度，下述為11月份所發(fā)生與品質(zhì)相關(guān)的成本： 抱怨處理 $30,000 機(jī)器因品質(zhì)問題閑置 400 測(cè)試器材折舊費(fèi)用 1000 報(bào)廢品成本 1600 產(chǎn)品退回與折讓 70,000 保證期間維修成本 130,000 出貨檢驗(yàn) 6,000 制程檢驗(yàn) 2,000 TQM活動(dòng)成本 3,000 供應(yīng)商評(píng)估成本 2,000 重制成本 10,000 制程設(shè)計(jì) 1000 此外，群育公司11月份的銷貨額為$2,000,000。試問： 1．若依品質(zhì)會(huì)計(jì)對(duì)品質(zhì)成本的四項(xiàng)分類，請(qǐng)分別計(jì)算各類品質(zhì)成本占 銷貨額的百分比？ 2．由上述計(jì)的各類品質(zhì)成本百分比，說明其對(duì)品質(zhì)管理有何涵意？ 3．以附加價(jià)值觀念來看，四類品質(zhì)成本中，哪幾類品質(zhì)成本是具有附 加價(jià)值，又有哪幾類不具有附加價(jià)值？其理由是什么？ 4．傳統(tǒng)品質(zhì)理論支持最適不良率的存在。但現(xiàn)在（或TQM）品質(zhì)理論 則要求零瑕疵，即不容許任何不良率存在。試?yán)L圖說明及解釋此二 種理論不一致的原因？二、森林公司為制造及銷售掌上型游樂器的公司，去年銷售了50,000臺(tái)機(jī)器， 總成本為$2,100,000，固定成本為$600,000，每臺(tái)售價(jià)為$100。今年該公司接受管理顧問公司建議，實(shí)施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(activitybased costing)，公司首先對(duì)固定成本做分析，其相關(guān)資料如下： 作業(yè) 作業(yè)動(dòng)因 預(yù)計(jì)作業(yè)動(dòng)因總數(shù) 成本 整備（批次水準(zhǔn)） 整備次數(shù) 80次 $64,000 切割（批次水準(zhǔn)） 機(jī)器小時(shí) 1000小時(shí) 50,000 檢驗(yàn)（批次水準(zhǔn)） 檢驗(yàn)次數(shù) 2000次數(shù) 120,000 廚房設(shè)備成本 246,000 固定銷管成本 120000 合計(jì) $600,000顧問公司同時(shí)建議公司實(shí)行“及時(shí)生產(chǎn)制度”以增加競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)行該制度對(duì)公司所帶來的影響如下： 1．整備次數(shù)增加至600次，每次成本為$50 2．檢驗(yàn)次數(shù)降低至100次，每次成本為$10 3．因新機(jī)器的安裝，切割作業(yè)增至1500小時(shí)，每次成本$30 4．每年廠房設(shè)備成本增至$846,200 5．因品質(zhì)的增進(jìn)，預(yù)估售價(jià)可增加5% 6．每單位的變動(dòng)成本，可降低10% 試求： 1．若您是管理顧問，該公司的總經(jīng)理問您“$600,000的固定成本，不 是不會(huì)變動(dòng)嗎？為何在您的作業(yè)基礎(chǔ)成本分析中，有些成本會(huì)變動(dòng)， 如整備作業(yè)每次$800（$64000/800），是不是少用一次我就可以支出 $800”，請(qǐng)簡(jiǎn)述您的意見。 2．該公司是否須采行及時(shí)生產(chǎn)制度？除財(cái)務(wù)因素外，尚須考慮哪些因素？ 3．若接受管理顧問公司的建議實(shí)行及時(shí)生產(chǎn)制度，在作業(yè)基礎(chǔ)成本制 度下，新的損益兩平點(diǎn)（銷售數(shù)量）為何？與舊的損益兩平點(diǎn)相比 較（不實(shí)行及時(shí)生產(chǎn)制度）是較高？還是較低？其中有何意義？三、倫達(dá)為一電腦組裝公司，其目前之產(chǎn)品以家用客戶為主，故對(duì)品質(zhì)的要求不高。公司意識(shí)到家用市場(chǎng)之成長(zhǎng)已趨緩和，但商業(yè)用戶市場(chǎng)則仍有 很大成長(zhǎng)空間，不過對(duì)于品質(zhì)的要求卻相當(dāng)嚴(yán)格。公司此刻正在評(píng)估投入商業(yè)用戶市場(chǎng)的可行性，依財(cái)務(wù)部門評(píng)估，若是未來投入新市場(chǎng)之市場(chǎng)占有率（14%）及商業(yè)用戶市場(chǎng)每年成長(zhǎng)率（6%）都如預(yù)期，則IRR為15%，而公司現(xiàn)階段之資金成本為12%。有前公司所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游廠商的利潤(rùn)與總資產(chǎn)資訊如下表（依產(chǎn)業(yè)全部公司匯總）： 家用客戶 商用客戶 電腦零件廠商 利潤(rùn) 2,000萬 利潤(rùn) 4,000萬 資產(chǎn) 40,000萬 資產(chǎn) 40,000萬 電腦組廠商 利潤(rùn) 10,000萬 利潤(rùn) 6000萬 資產(chǎn) 100,000萬 資產(chǎn) 50,000萬 通路商 利潤(rùn) 4,000萬 利潤(rùn) 10,000萬 資產(chǎn) 20,000萬 資產(chǎn) 25,000萬 1．試依產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈說明倫達(dá)是否應(yīng)投入商業(yè)用戶市場(chǎng)？ 2．請(qǐng)以倫達(dá)公司為例，說明產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與策略之關(guān)系為何？