【正文】 從產(chǎn)品規(guī) 劃與設(shè)計(jì)即開始控制成本，此法避免了傳統(tǒng)管會(huì)只在制造時(shí)才控 制成本的缺失。 （2）找出營運(yùn)過程的每一項(xiàng)作業(yè)，并評(píng)估是否每一項(xiàng)作業(yè)皆有附加價(jià)值。 2．傳統(tǒng)及作業(yè)制產(chǎn)品成本分?jǐn)傊煌谝浑A段第二階段 二階段分離分?jǐn)偡ㄖг块T成本 成本中心 產(chǎn)品依①直接人工小時(shí)②機(jī)器小時(shí)等為準(zhǔn)產(chǎn)品傳統(tǒng)產(chǎn)品成本分?jǐn)偡ㄩg接成本 成本中心 (分?jǐn)? ①作業(yè)水準(zhǔn)②成本動(dòng)因產(chǎn)品作業(yè)制產(chǎn)品成本分?jǐn)偡ㄗ鳂I(yè)產(chǎn)生成本 作業(yè)中心考慮 (分?jǐn)?八、成本的新觀念——價(jià)值鏈（value chain）一般所謂之成本指制造過程之成本而言，唯一企業(yè)之職能不僅只有制造，尚有Ramp。 2．決策的過程（步驟） (1) 辨明問題。如圖所示（圖五）：不成功評(píng)估各方案的品質(zhì)因素選擇最佳方案成功提出解決問題方案成功辨明問題評(píng)估各方案的數(shù)量因素開 始停 止辨別各方案的有關(guān)成本與收益資料不成功不成功成功 圖 五 （二）決策的相關(guān)因素： 1．計(jì)量因素：能以數(shù)量、金額等單位明確衡量的因素，包括相關(guān)收入、 相關(guān)成本等。 ②機(jī)會(huì)成本分析法：對(duì)特定方案予以分析，再考慮該方案的機(jī)會(huì)成本。 　 ④ 行銷策略：企業(yè)用來影響消費(fèi)者行為的行銷策略，包括產(chǎn)品（product）、 價(jià)格（price）、配銷通路（place）與推銷活動(dòng)等四項(xiàng)目。 ② 產(chǎn)品行銷除受價(jià)格因素影響外，尚有其他因素如推銷策略、產(chǎn) 品設(shè)計(jì)等（假設(shè)過于簡化）的影響。（完全競爭市場，個(gè)別廠商是價(jià)格的 追隨者無法自行定價(jià)?！?　　④ 在生產(chǎn)多種產(chǎn)品情況下，共同成本分?jǐn)偫щy (2) 加工成本定價(jià)法： 目標(biāo)售價(jià)=全部成本+加工成本加成百分比 （加工過程較復(fù)雜、較耗時(shí)、耗力之產(chǎn)品，應(yīng)獲得較高之利潤） (3) 差異成本定價(jià)法： 目標(biāo)售價(jià)=全部成本+差異成本（增支成本）加成百分比 (4) 歸納成本定價(jià)法： 目標(biāo)售價(jià)=制造成本（1+加成百分比） （在此法下加成部分應(yīng)含銷管費(fèi)用之回收與預(yù)期利潤） (5) 變動(dòng)成本定價(jià)法（邊際貢獻(xiàn)定價(jià)法）： 目標(biāo)售價(jià)=變動(dòng)成本（1+加成百分比） （在此法下加成百分比應(yīng)含固定成本的回收與預(yù)期利潤） 優(yōu)點(diǎn)：① 不會(huì)產(chǎn)生固定成本分?jǐn)偟膯栴}。培養(yǎng)出成本 意識(shí)及充分利用資產(chǎn)的意念4． 可協(xié)助及聯(lián)系企業(yè)各部門營業(yè)計(jì)劃。例 如一些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及績效報(bào)告等。（二）預(yù)算的功能 1．策略與規(guī)劃功能 預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部份。長期預(yù)算（longrange budget）是指超過一年，甚至達(dá) 三年、五年為期間所編制之預(yù)算。2． 事后法（posteriori method）指利潤目標(biāo)于規(guī)劃中決定，該項(xiàng)目標(biāo)為規(guī)劃之產(chǎn)物3． 經(jīng)驗(yàn)法（pragmatic method）指管理者選定一可行且經(jīng)實(shí)際測試之利潤標(biāo)準(zhǔn)（四）銷貨預(yù)算之編制銷貨預(yù)算是預(yù)算編制的起點(diǎn)，一切預(yù)算之編制，均以銷貨預(yù)測為基礎(chǔ)。其模型如下： Y=a+bx（五）現(xiàn)金預(yù)算 目的：① 指明本期營運(yùn)所需之現(xiàn)金需求② 對(duì)現(xiàn)金支出使用之優(yōu)先順序上，能提供相當(dāng)之協(xié)助③ 顯示季節(jié)性需求，大量存貨、非經(jīng)常性收入、及應(yīng)收賬款滯收等對(duì)現(xiàn)金狀況之影響④ 指出可用現(xiàn)金數(shù)額，以利現(xiàn)金折扣之爭?、?顯示工廠或設(shè)備擴(kuò)充計(jì)劃所需之現(xiàn)金數(shù)額⑥ 協(xié)助規(guī)劃贖回債券、分期繳納所得稅、支付退休、退職金等之資金需求⑦ 指出是否有過剩之資金可供長、短期投資之用⑧ 指出向銀行貸款或出售證券之必要性及其所涉之時(shí)間因素⑨ 利用各現(xiàn)金賬戶每日實(shí)際平均余額，作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，與預(yù)定之每日平均余額相比較，以評(píng)估有關(guān)人員實(shí)際管理現(xiàn)金之績效八、固定預(yù)算與彈性預(yù)算（一）定義 固定預(yù)算（fixed budget）：是以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算 彈性預(yù)算（flexible budget）：是以某一業(yè)務(wù)范圍，而非某一業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為 基礎(chǔ)，所編制而成之預(yù)算，其所列的預(yù)算數(shù)字可自動(dòng)隨實(shí)際業(yè)務(wù)量之 變動(dòng)而調(diào)整(二)彈性預(yù)算之編制步驟1． 決定“適用范圍”：適用范圍是指就某一特定會(huì)計(jì)期間而言，該公司業(yè)務(wù)水準(zhǔn)之變動(dòng)范圍2． 決定適用范圍內(nèi)的每個(gè)成本項(xiàng)目的成本習(xí)性（即決定變動(dòng)成本、固定成本及混合成本）3． 依成本習(xí)性，決定各項(xiàng)成本的變動(dòng)成本率4． 應(yīng)用變動(dòng)成本率，計(jì)算適用范圍內(nèi)各業(yè)務(wù)水準(zhǔn)下的制造費(fèi)用預(yù)算九、零基預(yù)算（一）定義 零基預(yù)算是在一種編制營業(yè)計(jì)劃與預(yù)算的程序，此一制度要求每一位 管理人員編制預(yù)算要自“零”開始，對(duì)所有的業(yè)務(wù)均作詳細(xì)的查核、 分析、考核，以刪除無效而重復(fù)的預(yù)算方案（二）目的 主要目的是要求管理者不得滿足現(xiàn)狀，必須對(duì)所有的業(yè)務(wù)加以評(píng)估， 以求及時(shí)發(fā)現(xiàn)效益不好的作業(yè)，杜絕資源的浪費(fèi)，并刪除無效率的計(jì) 劃的方案。試求： ⒈ 當(dāng)一公司采用預(yù)算當(dāng)作控制營運(yùn)活動(dòng)的方法時(shí)，請(qǐng)討論下列于準(zhǔn)備 預(yù)算方法時(shí)所伴隨之行為的暗示： ⑴一種依高階主管指示而編列的預(yù)算，也就是所謂的強(qiáng)制性預(yù)算。 解： ⒈⑴采用強(qiáng)制性預(yù)算方法，可能對(duì)于預(yù)算規(guī)劃及預(yù)算控制有下列的影響： ①會(huì)降低員工的意愿來執(zhí)行預(yù)算 ②預(yù)算的使用可能會(huì)造成困擾或壓力，使得員工對(duì)高階管理人員產(chǎn)生 敵意。 ②由于預(yù)算可使相關(guān)單位步驟一致，因此可以增加達(dá)成公司目標(biāo)的動(dòng)機(jī)。問題一、群育公司已實(shí)施品質(zhì)成本制度，下述為11月份所發(fā)生與品質(zhì)相關(guān)的成本： 抱怨處理 $30,000 機(jī)器因品質(zhì)問題閑置 400 測試器材折舊費(fèi)用 1000 報(bào)廢品成本 1600 產(chǎn)品退回與折讓 70,000 保證期間維修成本 130,000 出貨檢驗(yàn) 6,000 制程檢驗(yàn) 2,000 TQM活動(dòng)成本 3,000 供應(yīng)商評(píng)估成本 2,000 重制成本 10,000 制程設(shè)計(jì) 1000 此外，群育公司11月份的銷貨額為$2,000,000。今年該公司接受管理顧問公司建議，實(shí)施作業(yè)基礎(chǔ)成本制度(activitybased costing)，公司首先對(duì)固定成本做分析，其相關(guān)資料如下： 作業(yè) 作業(yè)動(dòng)因 預(yù)計(jì)作業(yè)動(dòng)因總數(shù) 成本 整備（批次水準(zhǔn)） 整備次數(shù) 80次 $64,000 切割（批次水準(zhǔn)） 機(jī)器小時(shí) 1000小時(shí) 50,000 檢驗(yàn)（批次水準(zhǔn)） 檢驗(yàn)次數(shù) 2000次數(shù) 120,000 廚房設(shè)備成本 246,000 固定銷管成本 120000 合計(jì) $600,000顧問公司同時(shí)建議公司實(shí)行“及時(shí)生產(chǎn)制度”以增加競爭力，實(shí)行該制度對(duì)公司所帶來的影響如下： 1．整備次數(shù)增加至600次，每次成本為$50 2．檢驗(yàn)次數(shù)降低至100次，每次成本為$10 3．因新機(jī)器的安裝，切割作業(yè)增至1500小時(shí)，每次成本$30 4．每年廠房設(shè)備成本增至$846,200 5．因品質(zhì)的增進(jìn)，預(yù)估售價(jià)可增加5% 6．每單位的變動(dòng)成本，可降低10% 試求： 1．若您是管理顧問，該公司的總經(jīng)理問您“$600,000的固定成本，不 是不會(huì)變動(dòng)嗎？為何在您的作業(yè)基礎(chǔ)成本分析中，有些成本會(huì)變動(dòng)， 如整備作業(yè)每次$800（$64000/800），是不是少用一次我就可以支出 $800”，請(qǐng)簡述您的意見。有前公司所處產(chǎn)業(yè)上、中、下游廠商的利潤與總資產(chǎn)資訊如下表（依產(chǎn)業(yè)全部公司匯總）： 家用客戶 商用客戶 電腦零件廠商 利潤 2,000萬 利潤 4,000萬 資產(chǎn) 40,000萬 資產(chǎn) 40,000萬 電腦組廠商 利潤 10,000萬 利潤 6000萬 資產(chǎn) 100,000萬 資產(chǎn) 50,000萬 通路商 利潤 4,000萬 利潤 10,000萬 資產(chǎn) 20,000萬 資產(chǎn) 25,000萬 1．試依產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈說明倫達(dá)是否應(yīng)投入商業(yè)用戶市場？ 2．請(qǐng)以倫達(dá)公司為例，說明產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與策略之關(guān)系為何？