【導(dǎo)讀】中國經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)跑之舞。然而至今，如家已開始成。為眾多中國老百姓商旅的居家首選，理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟型酒店。酒店領(lǐng)域，重點發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。然而，僅僅用了4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；劃、布點運營落差的成敗得失。錦江旅游三家上市公司）。1996年5月，錦江之星。拼了近20年的徐祖榮主掌。在內(nèi)的各個細(xì)節(jié)?？腿藗兛聪聛?，大加贊賞，紛紛表示定價要在200元以上，于是，中國第一個完全意義上的經(jīng)。尚不及45%，錦江之星一舉成名。如家進(jìn)入經(jīng)濟型酒店則屬無心插柳。20xx年6月，攜程攜。稱“如家快捷”）。作經(jīng)營，風(fēng)險共擔(dān)。特點來彌補消費者需求與中國整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟。新的理念和套路來演繹經(jīng)濟型酒店的中國之旅。國飯店業(yè)集團(tuán)20強。從發(fā)展勢頭上來看，兩家中國國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟型連。招，但因此錯過了搶點布局的最佳時點；

　　

【正文】 些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經(jīng)形成不容忽視的力量。其中上海就有莫泰、宜必思、速 8進(jìn)入，其中速 8在不到一年的時間里已經(jīng)發(fā)展了 25家店，速度比如家有過之而無不及。 60 雖然經(jīng)濟型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價在120元 /晚的經(jīng)濟型連鎖酒店，而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價格低至 70元 /晚，經(jīng)濟型飯店的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。 面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。 61 1．如家的速度挑戰(zhàn) 62 首先，從如家的成功軌跡上看，如家成功在速度優(yōu)先搶點布局、經(jīng)濟運行規(guī)模取勝，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。 就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴大行業(yè)知名度來看，還是經(jīng)濟型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會采取 “ 合資 ” 、 “ 直營 ” 、 “ 管理 ” 、 “ 特許 ” 等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑之舞。 63 但是，這恰恰是一面雙刃劍，一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強勢的擴張，但另一方面，這種追求快捷，必將在發(fā)展中加劇了標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。 企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離?，F(xiàn)在靠發(fā)展速度、數(shù)量占領(lǐng)市場，但占領(lǐng)后接下來的問題呢？只靠速度和數(shù)量打開的品牌是短期的，靠品質(zhì)占領(lǐng)的才是長遠(yuǎn)的，一旦數(shù)量跟上而品質(zhì)沒跟上，負(fù)效益的后果會更大，國內(nèi)不乏在連鎖之路上中途夭折的巨人?；蛟S這又是如家的另一考驗。 不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設(shè)，比如 KPI績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程。 “ 如果競爭到了價格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實一點。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時候。 ” 64 其次，僅僅單一經(jīng)濟型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。 而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢，比如延伸經(jīng)濟型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，從而保留了該顧客，不僅防御了競爭對手的競爭；也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌，最終，都增加了從顧客身上的盈利。 65 參考國外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機。因此，從 80年代開始，隨著酒店行業(yè)競爭的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競爭體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經(jīng)濟型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營困難，最終至被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購。 不過，如家不傻，在看到莫泰在原有 168（元 /晚）的品牌之外又建立了莫泰 268（元 /晚），如家的原 CEO季琦在離開如家之后創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應(yīng)對吧。 66 2．錦江之星的體制檻 67 前文雖然分析了， “ 錦江之星 ” 的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是困頓整個錦江系的痼疾 —— 國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下， “ 錦江之星 ” 如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計很難有所作為。 因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對于錦江之星，他的最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革，不論是錦江之星也好，還是整個錦江系也罷，這才是它當(dāng)前的最高戰(zhàn)略。 68 所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運作。 20xx年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。 并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以１８家企業(yè)股權(quán)及１家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的１００％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。 69 企業(yè) 企業(yè)企業(yè)企業(yè) 70 同時，錦江國際高層也透露，在 “ 全國攻略 ”的部署中，摒棄了 “ 帶資管理 ” 的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他７０％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。 并且，從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。 而這，卻恰恰是中國最具有特色的市場經(jīng)濟行為。 71 總之，作為國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的先行者，如家和錦江之星事實上推動了中國經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。但是，先行者成為先導(dǎo)者，如家和錦江之星，誰將能成為第一品牌，還需要時間來驗證。 72 附表 1：從如家與錦江之星的服務(wù)因素看兩者的競爭力： 73 錦江之星 74 75 76 77