如家vs錦江之星快捷連鎖酒店比較分析報(bào)告(存儲(chǔ)版)
【正文】 既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動(dòng)受限太多過于遲緩的包袱。 47 48 正因?yàn)檫@樣， 20xx年年前的 “ 錦江之星 ” 7年時(shí)間才發(fā)展了不到 20家酒店，而且大部分占據(jù)的均是城郊結(jié)合部，實(shí)施的是 “ 讓開大道，占領(lǐng)兩廂 ” 的戰(zhàn)略。 51 如家快捷 —— 精確設(shè)計(jì)、一步到位 52 20xx年成立的如家，則是完全的全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定，可以說是 “ 新路穿新鞋 ” ， “ 一步到位 ” 。 54 如家的品牌也是經(jīng)過精心設(shè)計(jì)。比如說，一個(gè)地方?jīng)]有直營店，就不會(huì)允許加盟，因?yàn)槲覀儽旧頉]有對(duì)那個(gè)城市的經(jīng)驗(yàn)。這些巨頭企業(yè)擁有充沛的資金支持和成熟的管理體系，在中國已經(jīng)形成不容忽視的力量。 企業(yè)的生命力在于穩(wěn)定，而片面的速度往往和質(zhì)量相互背離。 65 參考國外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時(shí)競爭時(shí)，價(jià)格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。 并且錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以１８家企業(yè)股權(quán)及１家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對(duì)其持有的１００％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。 72 附表 1：從如家與錦江之星的服務(wù)因素看兩者的競爭力： 73 錦江之星 74 75 76 77 。 68 所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運(yùn)作。 ” 64 其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，而這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。 就目前而言，無論從搶占市場份額，從擴(kuò)大行業(yè)知名度來看，還是經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個(gè)較高的發(fā)展速度；因此，如家必然會(huì)采取 “ 合資 ” 、 “ 直營 ” 、 “ 管理 ” 、 “ 特許 ” 等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)，所以，如家必須邁過這一關(guān)，才能繼續(xù)自己的領(lǐng)跑之舞。 從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國飯店協(xié)會(huì)行業(yè)資料統(tǒng)計(jì)，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在 50％左右，投資回收期在 3至 5年之間），來自各方的投資者（尤其是商業(yè)地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新又上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。比如，如家每半年會(huì)就 16本標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的改進(jìn)開一次會(huì)，保證標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店市場的新變化。在操作層面上，更加專業(yè)化的運(yùn)作。但是，實(shí)際上，中國老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞，這是品牌建設(shè)上的又一敗筆。 46 另外，錦江酒店一個(gè)深層次的失誤則是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各門店面在初始成長階段，因此 “ 每家每年收益也就 6萬元左右，就算發(fā)展到 300家，也只是 1800萬元 ” 。 ” 41 錦江之星 —— 集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸 42 錦江之星隸屬于錦江國際集團(tuán)下屬的錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級(jí)酒店和 “ 錦江之星 ” 連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。 20xx年 1月，原百安居中國區(qū)副總裁孫堅(jiān)出任 CEO。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。所有這一切，如家都是引進(jìn)專業(yè)知識(shí)和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶提供 “ 干凈、溫馨 ” 的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更徹底西化一些，因而在消費(fèi)者心目中新穎而且亮麗，營造了一個(gè)鮮明的品牌形象。顯然，這是老國企的通病，對(duì)消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足。 在內(nèi)部管理系統(tǒng)上， “ 錦江之星 ” 主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營管理的體系，發(fā)揮“ （清）潔、（價(jià)）廉、優(yōu)（質(zhì)） ” 的特點(diǎn)，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由 40克減少為 25克，既降低了成本，但讓客人用起來不受影響。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。 20xx年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價(jià)格偏貴。 一切都是摸著石頭過河。 5 一、起步：探路者與跟隨者 6 經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家一種發(fā)展成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價(jià)格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對(duì)于中高檔飯店的全套服務(wù)中（ Fullservice）的有限服務(wù)（ Limitedservice）。 1 如家 VS錦江之星快捷連鎖酒店比較分析報(bào)告 2 1997年，錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。 4 為什么錦江國際旗下的錦江之星，在中國經(jīng)濟(jì)型酒店如火如荼的發(fā)展高潮中，沒有保持住自己的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而將自己第一品牌的位置拱手讓人？ 循著這樣的疑問，我們不妨做
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