【正文】 “ 每家每年收益也就 6萬元左右，就算發(fā)展到 300家，也只是 1800萬元 ” 。 45 因此，錦江之星一直以自建（收購(gòu)）直營(yíng)模式為主的全國(guó)市場(chǎng)拓展策略，也正因此如此，錦江之星雖然于 1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，直到 20xx年的時(shí)候，也沒有完成全國(guó)的布點(diǎn)。所以，從1997年到直到 20xx年， “ 錦江之星 ” 一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略，先是星級(jí)酒店品牌全國(guó)布局搶占最有利的城市和地段位置，然后再高檔酒店的全國(guó)開發(fā)和主要城市布點(diǎn)，接著是中檔酒店的全國(guó)發(fā)力運(yùn)營(yíng)，最后才是 “ 錦江之星 ” 的全國(guó)作為。在這個(gè)大旗幟下誕生的 “ 錦江之星 ” ，既享有了大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了自己的發(fā)展必須服從于集團(tuán)大戰(zhàn)略、決策行動(dòng)受限太多過于遲緩的包袱。 ” 41 錦江之星 —— 集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸 42 錦江之星隸屬于錦江國(guó)際集團(tuán)下屬的錦江國(guó)際酒店發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱錦江酒店），而僅僅錦江酒店就擁有錦江國(guó)際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級(jí)酒店和 “ 錦江之星 ” 連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來演繹并實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 39 三、戰(zhàn)略：混沌摸索 VS精確設(shè)計(jì) 40 雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。 20xx年 6月 15日如家 CEO孫堅(jiān)表示， “ 我們已經(jīng)啟動(dòng)了上市進(jìn)程。 20xx年 1月，原百安居中國(guó)區(qū)副總裁孫堅(jiān)出任 CEO。 38 第三階段：籌備上市。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)? 37 速度對(duì)現(xiàn)金流也形成巨大的壓力，如家化解這個(gè)矛盾的方式就是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。 35 第二階段：擴(kuò)張階段。 而如家的會(huì)員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)。比如，如家快捷酒店 20xx年針對(duì)會(huì)員推出了 “ 6+1”的促銷活動(dòng)（凡是一個(gè)月內(nèi)消費(fèi)滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫(kù)就能取出滿足條件的客戶資料。所有這一切，如家都是引進(jìn)專業(yè)知識(shí)和精心規(guī)劃，使服務(wù)和產(chǎn)品的效益最高，從而為客戶提供 “ 干凈、溫馨 ” 的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。鋪上花臺(tái)布的精致小圓桌、簡(jiǎn)潔實(shí)用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。 30 比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。在對(duì)待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點(diǎn)布局，先直營(yíng)落地，后加盟擴(kuò)張的策略。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更徹底西化一些，因而在消費(fèi)者心目中新穎而且亮麗，營(yíng)造了一個(gè)鮮明的品牌形象。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的實(shí)體。 28 第一階段：籌劃階段。 25 不僅如此，在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)準(zhǔn)備不充分的條件下，搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，曾經(jīng)一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識(shí)到這種錯(cuò)誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。顯然，這是老國(guó)企的通病，對(duì)消費(fèi)者終身價(jià)值的重視不足。 24 第三階段： 20xx年 6月 9日錦江國(guó)際集團(tuán)重組以來，為 “ 錦江之星 ” 的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從 15家發(fā)展到 45家，已簽約和籌建的項(xiàng)目達(dá)到 80家（其中自營(yíng)的有 39家，委托管理的有 17家，加盟的有 24家）， “ 錦江之星 ” 從 “ 長(zhǎng)三角 ” 地區(qū)開始向全國(guó)拓展。 23 第二階段： 20xx年～ 20xx年 6月 9日錦江國(guó)際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。 這個(gè)階段錦江之星得主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了 “ 錦江之星 ” 投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營(yíng)管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。 在內(nèi)部管理系統(tǒng)上， “ 錦江之星 ” 主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營(yíng)管理的體系，發(fā)揮“ （清）潔、（價(jià)）廉、優(yōu)（質(zhì)） ” 的特點(diǎn)，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由 40克減少為 25克，既降低了成本，但讓客人用起來不受影響。不僅風(fēng)頭正盛，而且趕上和超越了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，一時(shí)占據(jù)上風(fēng)。從發(fā)展勢(shì)頭上來看，兩家中國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)： “ 錦江之星 ” 步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，老成持重，充分借助了錦江品牌的影響力不斷優(yōu)化延伸后而成型：先是錦江之星旅館，只提供最基本的住宿，接著再對(duì)旅館的升級(jí)，最后是對(duì)旅館增加功能，經(jīng)過這三步才形成現(xiàn)在錦江之星品牌的基本內(nèi)涵和外延。 創(chuàng)建半年后，如家就被評(píng)為中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán) 20強(qiáng)。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點(diǎn)的基因，以一套的全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國(guó)之旅。 16 事實(shí)上，此時(shí)的如家在季琦的眼中，其品牌定位不過是在找一個(gè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)上的縫隙，用一個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的性價(jià)比特點(diǎn)來彌補(bǔ)消費(fèi)者需求與中國(guó)整體酒店結(jié)構(gòu)上的巨大的落差，如家還沒有成熟。 20xx年 6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對(duì)控股）催生了如家快捷酒店（下文簡(jiǎn)稱 “ 如家快捷