【正文】 面試的實施過程一般包括關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結(jié)束階段等5個階段。 （5分） 每個階段都有各自不同的任務： （1）關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應從應聘者可以 料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通作好準備。（2分） （2）導入階段。在這一階段，面試考官應提問一些應聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目，如讓應聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進一步緩解應聘者的緊張情緒，為進一步的面試做準備。（3）核心階段。在這一階段，面試考官通常要求應聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這些事實做出基本的判斷，對應聘者的各項核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。 （2分） （4）確認階段。在這一階段，面試考官應進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。 （2分） （5）結(jié)束階段。在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預計的提問之后，應該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否還有問題要問。不管錄用還是不錄用，均應在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。 （2分） 評分標準： 提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟是： （1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出；（3分） （2）提取和設定績效考評的指標； （3分） （3） 據(jù)提取的關(guān)鍵指標設定考評標準； （3分 （4）審核關(guān)鍵績效指標和標準； （3分） （5）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準。 （3分） 評分標準： 職業(yè)安全衛(wèi)生預算的編制審核程序是： （1）企業(yè)最高決策部門決定企業(yè)勞動安全衛(wèi)生管理的總體目標和任務，并應提前下達到中層和基層單位； （2分） （2）勞動安全衛(wèi)生管理職能部門 據(jù)企業(yè)總體目標的要求制定具體目標，提出本單位的自編預算； （2分） （3）自編預算在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，上報企業(yè) 算委員會； （2分） （4）企業(yè) 算委員會經(jīng)過審核、協(xié)調(diào)平衡，匯總成為企業(yè)全面預算，并應在預算期前下達相關(guān)部門執(zhí) 行； （2分） （5）編制費用預算； （2分） （6）編制直接人工預算； （2分） （7） 據(jù)企業(yè)管理費用預算表、制造費用預算表及產(chǎn)品制造成本預算表的相關(guān)預算項目對職業(yè)安全衛(wèi)生預算進行審核。 （2分） 二、綜合題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分） 評分標準： （1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化： ①在組織結(jié)構(gòu)模式上進行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；人員受雙重領(lǐng)導，有時不易分清責任等等。 （2分） ②新的企業(yè)網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化（2分） ③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。 （2分） ④明確了各個層級職責和權(quán)限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從 本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。 （2分） ⑤進一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心，由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作；設置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡（國際業(yè)務小組），負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。（2分） （2）啟示： ①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。 （2分） ②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時地進行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。（2 分） ③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。 （2 分） ④實踐證明，在市場經(jīng)濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹?。欢捎靡猿晒麧櫈橹行脑O計部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強適應性，如企業(yè)網(wǎng)絡型組織。 （2 分） 評分標準： （1）特點： ①該公司高度重視人力資本投資，18年來，累計培訓員工20 萬人次， 億元。 （2分） ②該公司構(gòu)建了具有國際化標準的人力資源培訓開發(fā)體系，為企業(yè)人才的培養(yǎng)奠定了基礎。（2分） ③ 據(jù)不同培訓對象的培訓需求，制定了詳盡的多方面、多層次的員工培訓規(guī)劃，并設計具有很強針對性的培訓課程。 （2分） ④提高核心競爭力，強調(diào)培訓的動態(tài)性，為員工設計了富有激勵效應的階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營造了全新的人性化的管理模式。將員工個人的愿景與公司發(fā)展目標相結(jié)合，不但幫助新員工量身定制個人培訓發(fā)展計劃，還能 據(jù)員工不同的發(fā)展階段，有針對性對其進行崗位管理技能培訓，不斷地提高員工隊伍的素質(zhì)。 （2分） ⑤該公司設計的培訓體系內(nèi)容新穎、方式方法靈活多樣，生動活 。不僅有傳統(tǒng)的專業(yè)知識、管理技能的培訓，還組織員工其參加各種有趣的競賽和活動，例如“餐廳經(jīng)理年會”和“餐廳經(jīng)理擂臺賽”，對具備條件的員工還派往國外進修實習. （2分） （2）啟示：（每項2分，最高8 分） ①企業(yè)要發(fā)展壯大，就應當始終將員工培訓開發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上來認識。該公司的成功之處，首先就在于它具有正確的培訓價值觀， 們把培訓不僅看成提高員工基本技能的手段，也使其成為公司創(chuàng)造智力資本的基本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一個有利于員工與企業(yè)共同發(fā)展的學習型組織。 （2分） ②“識人”環(huán)節(jié)重要，“育人”的環(huán)節(jié)更為重要，該公司的實踐充分證明：有競爭力的培訓越來越成為企業(yè)吸引、 住人才的重要前提。重視培訓，不僅可以更好的滿足企業(yè)長遠的戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地 住人才。（2分） ③應當高度重視員工培訓需求的分析。如前所述，該公司的培訓體系具有很強的針對性，正是因為它是建立在對各類培訓對象進行全面的培訓需求分析的基礎之上的。（2分） ④應當重視對企業(yè)培訓資源進行必要評估和全面整合。一個良好培訓開發(fā)體系，需要有一定人力、物力和財力等物質(zhì)基礎的支持。在制定員工培訓開發(fā)中遠期規(guī)劃時，必須考慮充分開發(fā)利用各種教學資源，既要統(tǒng)籌規(guī)劃培訓經(jīng)費，組建培訓師隊伍，還要改善培訓場地合設施，搭建培訓所必需的人、財、物的平臺，才能最終實現(xiàn)企業(yè)培訓規(guī)劃的目標。 （2分） ⑤應當對各類員工培訓課程進行精心設計，使培訓課程體系目標明確、重點突出、不斷創(chuàng)新。該公司培訓開發(fā)體系之所以在員工隊伍素質(zhì)建設中發(fā)揮了重要的作用，這是與 們所開設培訓課程具有很強的實用性、適應性、導向性和科學性密切相關(guān)。（2分） ⑥成功的培訓需要建立嚴格的培訓評估體系。為了提高員工培訓投資的效益，企業(yè)必須建立培訓評估的跟蹤系統(tǒng)，對培訓的全過程進行監(jiān)督控制，以確保實現(xiàn)培訓目標。 （2分） 評分標準: （1）首先，應當明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍： ①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎的工資。它強調(diào) 據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標準以后，才能對員工提供與這種能力相對應的工資。（2 分） ②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： 。以應用知識和操作技能水平為基礎的工資，主要應用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)”員工。 （2分） 。包括以基礎能力和特殊能力為基礎的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。 （2分） ③技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識，尤其適用于那些提倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。 （2分） （2）推行技能工資制必須具備以下前提： ①企業(yè)在推行技能工資制時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 （2分） ②必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標準體系。 （2分） ③必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。 （2分） ④必須構(gòu)建完整的員工培訓開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓計劃有機地結(jié)合起來，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機會，創(chuàng)造條件。 （2分） （3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。 （2分） （4 ）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。 （2分）16 / 16