【正文】 是未來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核調(diào)整的依據(jù)。其主要包括設(shè)計(jì)績(jī)效管理的流程、績(jī)效管理關(guān)系和權(quán)限、考核結(jié)果的運(yùn)用等績(jī)效管理制度。 　?。?）與潤(rùn)德集團(tuán)相關(guān)人員研討方案，使上下達(dá)成共識(shí)，并對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效面談培訓(xùn)；　?。?）潤(rùn)德集團(tuán)決策層確認(rèn)績(jī)效管理體系，現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組向員工宣貫績(jī)效方案?！　。ㄋ模┢髽I(yè)文化體系設(shè)計(jì)　　，分析文化脈絡(luò)，掌握文化現(xiàn)狀，對(duì)文化與集團(tuán)公司現(xiàn)狀之間的匹配關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)文化的統(tǒng)一性與影響力進(jìn)行分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用方向，并提出改善思路；　　、行動(dòng)文化、視覺(jué)文化三方面入手，制定全面系統(tǒng)的潤(rùn)德集團(tuán)企業(yè)文化大綱?！　。ㄎ澹┝鞒讨贫仍O(shè)計(jì)與優(yōu)化　　，編制管控流程手冊(cè)。主要包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目投資/管理、項(xiàng)目融資、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、黨群管理、人力資源管理、工程管理和合同管理等管控流程的流程地圖以及流程描述；　　，編制母子公司管理制度?？茖W(xué)合理界定母子公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)、信息、審批權(quán)限、審計(jì)監(jiān)督等方面的權(quán)利、義務(wù)及利益關(guān)系，規(guī)范母子公司管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；　　《潤(rùn)德集團(tuán)規(guī)章制度匯編》，協(xié)助集團(tuán)形成科學(xué)合理全面的《潤(rùn)德集團(tuán)內(nèi)部管理制度匯編》；　　，提供操作指導(dǎo)和支持。包括提供具體的推進(jìn)實(shí)施計(jì)劃、培訓(xùn)和專(zhuān)題交流活動(dòng)等服務(wù)?！　∪?rùn)德集團(tuán)企業(yè)管理體系運(yùn)行的主要成效　 （一）整體項(xiàng)目戰(zhàn)略舉措已在逐步實(shí)施，對(duì)管理診斷中出現(xiàn)的問(wèn)題，逐步進(jìn)行了改進(jìn)，項(xiàng)目成效獲得上級(jí)部門(mén)和同仁認(rèn)可。鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強(qiáng)的操作性和前瞻性，潤(rùn)德集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，迅速調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對(duì)核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)和商砼混凝土業(yè)務(wù)加大投入，并逐漸退出或剝離部分業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)于長(zhǎng)春市其他同類(lèi)平臺(tái)企業(yè)。同時(shí)根據(jù)現(xiàn)代集團(tuán)建議，逐步進(jìn)行管理體系優(yōu)化，管理成效獲得了長(zhǎng)春市政府主管部門(mén)的高度評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)，現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組為潤(rùn)德集團(tuán)建立了符合企業(yè)實(shí)際情況、具有較強(qiáng)實(shí)操性的核心管理體系，為企業(yè)的科學(xué)管理、現(xiàn)代化管理貢獻(xiàn)了力量。從后期不斷的跟蹤服務(wù)過(guò)程中，績(jī)效考核正在按現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組提供的框架方案執(zhí)行。　?。ǘ└淖儌鹘y(tǒng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)注重文本方案和單向灌輸?shù)男问?，采用全員參與和過(guò)程管理的項(xiàng)目合作模式，潤(rùn)德集團(tuán)人員的綜合能力進(jìn)一步提升。授人以魚(yú)不如授人以漁，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢(xún)顧問(wèn)深知潤(rùn)德集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然是基于各級(jí)管理人員和員工的努力和能力。因此，在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)培訓(xùn)、輔導(dǎo)、交流、研討等多種形式，導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，傳授了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、薪酬績(jī)效和制度流程知識(shí)，集團(tuán)公司中高層管理人員的綜合能力得到了進(jìn)一步提升?！　。ㄈ┳庸窘Y(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，參照集團(tuán)公司管理體系，制訂并實(shí)施推廣相關(guān)方案，管理標(biāo)準(zhǔn)化初顯成效。為全面提升集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理能力，潤(rùn)德集團(tuán)和現(xiàn)代集團(tuán)共同建議子公司參考現(xiàn)代集團(tuán)咨詢(xún)顧問(wèn)為集團(tuán)公司制訂的管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，對(duì)管理面貌提升起了很大作用。比如下屬部分子公司參照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理方案，制定各自方案并正在逐步實(shí)施中?！　∷?、城投公司未來(lái)管理趨勢(shì)展望　　自20世紀(jì)80年代第一家城投公司，上海久事公司成立以來(lái)，城投公司存續(xù)已近30年。但城投公司真正引起普遍關(guān)注和討論的還是自2009年短期經(jīng)濟(jì)刺激政策以后所引發(fā)的關(guān)于地方政府債務(wù)的擔(dān)憂。這無(wú)形中使得債務(wù)問(wèn)題成為各界關(guān)注城投公司的焦點(diǎn)，公司內(nèi)部管理沒(méi)有引起大多數(shù)城投公司足夠的重視，直接導(dǎo)致城投公司在內(nèi)部管理方面存在諸多問(wèn)題，并進(jìn)而可能影響到平臺(tái)公司的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)代集團(tuán)認(rèn)為，內(nèi)部管理能力與城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展息息相關(guān)，是左右城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型成敗“一只無(wú)形的手”。綜合這么多年的行業(yè)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，公司內(nèi)部管理能力強(qiáng)，則發(fā)展轉(zhuǎn)型較為順暢平穩(wěn)。反之，內(nèi)部管理能力弱，則企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展步履蹣跚甚至不倫不類(lèi)?！　∈藢萌腥珪?huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》和最新出臺(tái)的《國(guó)家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014—2020年）》倡導(dǎo)引進(jìn)社會(huì)資本參與城市投融資、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理，鼓勵(lì)地方政府通過(guò)市場(chǎng)化方式運(yùn)營(yíng)城市資產(chǎn)。換言之，就是城投公司未來(lái)可能在更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要直接面對(duì)民營(yíng)乃至外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。我們認(rèn)為，這勢(shì)必倒逼城投公司不斷提升自身的管理和經(jīng)營(yíng)能力。因此，未來(lái)幾年將是大多數(shù)城投公司提升內(nèi)部管理能力的關(guān)鍵期?！　∥覀兿嘈?，潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的行動(dòng)只是眾多渴望轉(zhuǎn)型發(fā)展的城投公司中的冰山一角，未來(lái)會(huì)有更多的城投公司逐步向現(xiàn)代化、規(guī)范化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)也期待為未來(lái)的城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和管理提升添磚加瓦！第七章 凝心聚力促轉(zhuǎn)型 一心一意謀發(fā)展——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路　　一、引言　　鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)融資、投資、開(kāi)發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等五大功能為主體的發(fā)展平臺(tái)。公司歷經(jīng)二十年的持續(xù)發(fā)展，已成為資產(chǎn)超500億元，擁有1家上市公司和11家全資及控股子公司，業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)設(shè)施開(kāi)發(fā)建設(shè)、房地產(chǎn)、金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游等產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。　　近年來(lái)，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對(duì)政府融資平臺(tái)、國(guó)有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺(tái)，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意識(shí)到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必須緊隨政策趨勢(shì)和結(jié)合公司自身實(shí)際情況，圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。在2012年委托中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)完成《鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)總公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》之后，2014年6月，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)再次受托為經(jīng)發(fā)總公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為經(jīng)發(fā)總公司構(gòu)建面向未來(lái)的發(fā)展框架和路徑，以保障公司的健康可持續(xù)發(fā)展。二、轉(zhuǎn)型之路　　自從2010年國(guó)發(fā)19號(hào)文出臺(tái)以后，政府投融資平臺(tái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展已然成為整個(gè)行業(yè)的熱點(diǎn)話題和重大課題。在這過(guò)程中，各地政府投融資平臺(tái)結(jié)合自身實(shí)際，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。經(jīng)發(fā)總公司在轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中，走出了優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和完善管理體系的雙重轉(zhuǎn)型之路。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實(shí)踐，我們認(rèn)為可以用五個(gè)字來(lái)總結(jié)?！　。ㄒ唬┎椋喝婷椤凹业住?，厘清股權(quán)關(guān)系，明確主體責(zé)任。經(jīng)發(fā)總公司自從成立以來(lái)經(jīng)歷多次變更，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，資產(chǎn)權(quán)屬不清，這就很難界定不同資產(chǎn)的所有者和管理經(jīng)營(yíng)者之間的關(guān)系，直接制約了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理經(jīng)營(yíng)。經(jīng)發(fā)總公司通過(guò)全面摸查，列出股權(quán)明細(xì)和資產(chǎn)清單，進(jìn)而按照資產(chǎn)屬性進(jìn)行股權(quán)劃轉(zhuǎn)和資產(chǎn)整合，簡(jiǎn)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)關(guān)系，為公司轉(zhuǎn)型發(fā)展掃除障礙?！　。ǘ┖希簶I(yè)務(wù)板塊整合重組，以子公司為主體，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。經(jīng)發(fā)總公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模較大，管理層級(jí)過(guò)深。因此，經(jīng)發(fā)總公司通過(guò)與中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)合作，按照“同業(yè)歸并、精簡(jiǎn)高效”的原則，在全面摸查“家底”的基礎(chǔ)上，對(duì)各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過(guò)組建各子集團(tuán)或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級(jí)，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)?！　。ㄈ┯褐攸c(diǎn)培育經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)，注重發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。近年來(lái)，經(jīng)發(fā)總公司積極響應(yīng)國(guó)資向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中的改革要求，把握住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，重點(diǎn)培育金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。通過(guò)設(shè)立市場(chǎng)化運(yùn)作的擔(dān)保公司、小額貸款公司和融資租賃公司，對(duì)已落戶(hù)開(kāi)發(fā)區(qū)的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資，加速資本與技術(shù)融合，提高利潤(rùn)水平。同時(shí)圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位，配合新區(qū)招商引資，科學(xué)優(yōu)選項(xiàng)目參股扶持，推動(dòng)新興股權(quán)的投資?！　。ㄋ模┪航柚鍓K重組，進(jìn)一步明晰母子公司關(guān)系。公司發(fā)展到一定的階段，如何科學(xué)合理界定母子公司之間的關(guān)系是影響公司后續(xù)發(fā)展效率和效益的關(guān)鍵。經(jīng)發(fā)總公司以板塊重組為契機(jī)，借助咨詢(xún)公司的經(jīng)驗(yàn)智慧，明確母子公司各自功能定位，以母公司作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，以子公司作為利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分和管理流程予以支撐?！　。ㄎ澹┙ǎ簶?gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加快實(shí)現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，作為母公司的經(jīng)發(fā)總公司未來(lái)將由業(yè)務(wù)主導(dǎo)型向管理主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。為此，經(jīng)發(fā)總公司以制度建設(shè)為抓手，重點(diǎn)以?xún)?yōu)化和制定薪酬與績(jī)效管理制度為突破，針對(duì)不同子公司情況，科學(xué)設(shè)計(jì)差異化的薪酬和績(jī)效考評(píng)體系，并逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的制度體系，實(shí)現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型?！　∪⒔Y(jié)束語(yǔ)　　政府投融資平臺(tái)從成立至今，風(fēng)雨兼程二十幾載，為推動(dòng)中國(guó)城市化進(jìn)程做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。當(dāng)前，在國(guó)企改革、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)與一系列行業(yè)政策約束的大背景下，政府投融資平臺(tái)的存續(xù)發(fā)展又到了重要的關(guān)口，轉(zhuǎn)型發(fā)展之路任重而道遠(yuǎn)。我們建議各地政府投融資平臺(tái)應(yīng)積極借鑒行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)并借助咨詢(xún)機(jī)構(gòu)力量，群策群力，早日實(shí)現(xiàn)公司的成功轉(zhuǎn)型！