【正文】 依賴于科學(xué)性、實(shí)用性、系統(tǒng)性的實(shí)施要點(diǎn)：　　(一)追本溯源——政企分離　　實(shí)現(xiàn)政企分離，構(gòu)建市場(chǎng)化組織無(wú)疑是從本質(zhì)上斷除潛在問(wèn)題。由于投融資平臺(tái)的資產(chǎn)屬性和業(yè)務(wù)范圍有很大的不同與交叉，因此，各主管部門要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持管理創(chuàng)新，積極探索建立一套以本系統(tǒng)管控體系為責(zé)任主體，以基層單位有效落實(shí)管控職能的高效管控模式，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性，使集團(tuán)公司各項(xiàng)管控措施落到實(shí)處。 第四章 投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的支撐：組織結(jié)構(gòu)搭建　　一、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)誤區(qū)　　組織變革應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，如企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、法人治理、管控模式以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，因此，不能孤立地看待組織結(jié)構(gòu)的變革。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化之前，必須認(rèn)清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的誤區(qū)。經(jīng)理層作為城投集團(tuán)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)具體的資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和公司管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議，是決策的執(zhí)行者，并對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。在集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元之間管控形式和權(quán)限體系確定的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)再對(duì)總部的整體職能進(jìn)行專業(yè)分工組建集團(tuán)公司的主要部門，同時(shí)既要保持各個(gè)部門之間職能的清晰劃分，又要合理規(guī)劃職能部門與下屬業(yè)務(wù)單元之間的管理權(quán)限。根據(jù)中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)近幾年與投融資平臺(tái)的業(yè)務(wù)聯(lián)系中發(fā)現(xiàn)，很多平臺(tái)看上去組織完善、制度嚴(yán)明，但投融資平臺(tái)在創(chuàng)業(yè)階段的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)平臺(tái)規(guī)模和發(fā)展要求，企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中阻礙重重。如表1所示某公司直控型人力資源管控職能權(quán)限分配情況?！? （二）核心管理流程設(shè)計(jì)過(guò)程　　在進(jìn)行流程具體優(yōu)化時(shí)，中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)采用流程五要素法進(jìn)行設(shè)計(jì)，以強(qiáng)調(diào)對(duì)流程各環(huán)節(jié)的控制和協(xié)調(diào)（如圖5所示）。理順工作過(guò)程，并找出過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，以及它們之間的相互關(guān)系?！　?五)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對(duì)比研究。近年來(lái)，我國(guó)投融資平臺(tái)隨著業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展和復(fù)雜化、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而使得投融資平臺(tái)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求，靠自然驅(qū)動(dòng)來(lái)管理企業(yè)（非制度性決策）會(huì)不斷的積累風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整合，做大企業(yè)規(guī)模的基礎(chǔ)上，如何引入并快速構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，以推動(dòng)并實(shí)現(xiàn)城投公司的可持續(xù)發(fā)展成為眾多公司的關(guān)注重點(diǎn)。2010年從國(guó)發(fā)19號(hào)文開始，國(guó)家各部委出臺(tái)了一系列的地方融資平臺(tái)的監(jiān)管措施。 （三）績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)　　　　在部門職責(zé)和崗位分析的基礎(chǔ)上，利用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI），依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及不同部門的業(yè)務(wù)特征，設(shè)計(jì)部門和下屬單位的關(guān)鍵考核指標(biāo)體系。 　?。?）與潤(rùn)德集團(tuán)相關(guān)人員研討方案，使上下達(dá)成共識(shí)，并對(duì)管理人員進(jìn)行績(jī)效面談培訓(xùn)；　?。?）潤(rùn)德集團(tuán)決策層確認(rèn)績(jī)效管理體系，現(xiàn)代集團(tuán)項(xiàng)目組向員工宣貫績(jī)效方案。同時(shí)根據(jù)現(xiàn)代集團(tuán)建議，逐步進(jìn)行管理體系優(yōu)化，管理成效獲得了長(zhǎng)春市政府主管部門的高度評(píng)價(jià)。比如下屬部分子公司參照集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效管理方案，制定各自方案并正在逐步實(shí)施中。換言之，就是城投公司未來(lái)可能在更多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要直接面對(duì)民營(yíng)乃至外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。在2012年委托中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)完成《鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》之后，　?。ㄒ唬┎椋喝婷椤凹业住?，厘清股權(quán)關(guān)系，明確主體責(zé)任。通過(guò)設(shè)立市場(chǎng)化運(yùn)作的擔(dān)保公司、小額貸款公司和融資租賃公司，對(duì)已落戶開發(fā)區(qū)的新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行投資，加速資本與技術(shù)融合，提高利潤(rùn)水平?！　∪?、結(jié)束語(yǔ)　　政府投融資平臺(tái)從成立至今，風(fēng)雨兼程二十幾載，為推動(dòng)中國(guó)城市化進(jìn)程做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。經(jīng)發(fā)總公司以板塊重組為契機(jī)，借助咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)智慧，明確母子公司各自功能定位，以母公司作為投融資中心、戰(zhàn)略決策中心、宏觀調(diào)控中心、關(guān)鍵制度輸出中心，以子公司作為利潤(rùn)中心、業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營(yíng)中心，并以相應(yīng)的權(quán)責(zé)劃分和管理流程予以支撐。經(jīng)發(fā)總公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模較大，管理層級(jí)過(guò)深。二、轉(zhuǎn)型之路　　自從2010年國(guó)發(fā)19號(hào)文出臺(tái)以后，政府投融資平臺(tái)的轉(zhuǎn)型發(fā)展已然成為整個(gè)行業(yè)的熱點(diǎn)話題和重大課題。中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)也期待為未來(lái)的城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展和管理提升添磚加瓦！現(xiàn)代集團(tuán)認(rèn)為，內(nèi)部管理能力與城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展息息相關(guān)，是左右城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型成敗“一只無(wú)形的手”。授人以魚不如授人以漁，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)深知潤(rùn)德集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必然是基于各級(jí)管理人員和員工的努力和能力?？茖W(xué)合理界定母子公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)、信息、審批權(quán)限、審計(jì)監(jiān)督等方面的權(quán)利、義務(wù)及利益關(guān)系，規(guī)范母子公司管理，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；　　《潤(rùn)德集團(tuán)規(guī)章制度匯編》，協(xié)助集團(tuán)形成科學(xué)合理全面的《潤(rùn)德集團(tuán)內(nèi)部管理制度匯編》；　　，提供操作指導(dǎo)和支持?！　　　】己斯芾碇贫仁强?jī)效考核結(jié)果得以實(shí)施的制度保障，也是未來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核調(diào)整的依據(jù)。二、潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容　 （一）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)　　，戰(zhàn)略定位及實(shí)施路徑不清是企業(yè)最亟待解決的問(wèn)題，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問(wèn)從戰(zhàn)略突破，尋找發(fā)力點(diǎn)，重新梳理集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略定位，對(duì)集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)重新設(shè)定；　　，明確集團(tuán)的業(yè)務(wù)布局，確立并細(xì)化各業(yè)務(wù)板塊的基本定位、增長(zhǎng)路徑、成功關(guān)鍵要素以及業(yè)務(wù)發(fā)展模式等；　　、業(yè)務(wù)體系建設(shè)、投融資工作的需要，明確集團(tuán)應(yīng)對(duì)外爭(zhēng)取的保障措施，以及在組織架構(gòu)、管理體系、人才隊(duì)伍等方面應(yīng)進(jìn)行的支持保障。一、潤(rùn)德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的緣由　　長(zhǎng)春潤(rùn)德集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“潤(rùn)德集團(tuán)”）成立于2009年，是按照長(zhǎng)春市政府要求，借鑒國(guó)內(nèi)大型城市的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合銀行等金融機(jī)構(gòu)要求搭建的按照市場(chǎng)化模式運(yùn)作、并逐步發(fā)展成為具有自身造血機(jī)能、可持續(xù)投融資的集團(tuán)公司。　　(七)分析研究結(jié)果?！　?三)進(jìn)行管理流程圖的繪制,理解和分析流程?！　≈袊?guó)現(xiàn)代集團(tuán)在實(shí)踐中將投融資平臺(tái)流程分為戰(zhàn)略層面流程、業(yè)務(wù)層面流程和支撐層面流程三大類。集團(tuán)企業(yè)各管理層所處位置不同、職責(zé)不同，其經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)和權(quán)限劃分也有所不同。組織架構(gòu)優(yōu)化往往伴隨著流程的改造，人權(quán)、事權(quán)、財(cái)責(zé)權(quán)體系的變化、薪酬結(jié)構(gòu)的變化、考核指標(biāo)乃至考核方式的變化，進(jìn)而引起文化的變化，因而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前要預(yù)料到各種變化發(fā)生的可能性、發(fā)生的時(shí)間、方式。集團(tuán)應(yīng)當(dāng)通過(guò)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋?quán)限因素分析確定下屬不同業(yè)務(wù)單元的各自功能定位，清晰劃分總部與下屬各業(yè)務(wù)單元之間的集分權(quán)程度，同時(shí)依賴于股權(quán)、財(cái)務(wù)、投資、人事和制度等管控手段加強(qiáng)下屬公司的評(píng)價(jià)、監(jiān)督和控制，以增強(qiáng)總部的凝聚力，有效控制多級(jí)法人體制可能造成的總部弱化問(wèn)題。最后，為了公司運(yùn)作的市場(chǎng)化和專業(yè)化，建議向社會(huì)公開選聘優(yōu)秀人才作為經(jīng)營(yíng)層的主要成員，在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行公開選拔也是可以接受的做法。集團(tuán)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的誤區(qū)　　 二、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)　　完善的法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層幾個(gè)部分，理順?lè)ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理設(shè)計(jì)舉足輕重?！　〗M織變革中往往會(huì)遇到很多阻力，需要解決諸多問(wèn)題，變革的阻力主要為：缺乏參與或變化、不愿承擔(dān)責(zé)任、不愿正視主要矛盾、強(qiáng)烈的反抗、過(guò)分地拘泥于細(xì)節(jié)等。集團(tuán)總部管控實(shí)施方案下達(dá)之后，各部門、各單位需要更廣泛、更具力度的推廣學(xué)習(xí)，深刻領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司推進(jìn)企業(yè)管控的意義和基本思路，制定好本系統(tǒng)、本單位貫徹集團(tuán)公司管控實(shí)施方案的具體措施。首先，總部對(duì)下屬企業(yè)的管理模式按集分權(quán)程度的不同劃分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本管控模式。中國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)就是協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)創(chuàng)造性的行為，協(xié)助投融資平臺(tái)公司根據(jù)自身實(shí)際情況制定合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此為起點(diǎn)，在詳細(xì)分析、理性決策的基礎(chǔ)上明確未來(lái)的發(fā)展方向和前進(jìn)路徑。四、小結(jié)　　 圖3然而，也有部分投融資平臺(tái)憑借其獨(dú)到的資源、機(jī)遇和雄厚的實(shí)力大膽進(jìn)行非相關(guān)多元化的拓展，也取得了良好的效果，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以擺脫城市建設(shè)開發(fā)類業(yè)務(wù)的局限?！　≡谕度谫Y平臺(tái)的初步發(fā)展階段，平臺(tái)的發(fā)展主要是在本地完成。而伴隨著這四者之間的縱橫交錯(cuò)、相互作用，投融資平臺(tái)正以新形象和新境界展現(xiàn)在人們面前。不同規(guī)模、不同背景和不同遠(yuǎn)景的投融資平臺(tái)在轉(zhuǎn)型這桿大標(biāo)尺下開始逐漸分化?！　《〔嫡J(rèn)為，新預(yù)算法對(duì)于城市投融資有三個(gè)明顯作用，首先是政府性平臺(tái)公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型；其次是促進(jìn)政府性投資項(xiàng)目面向社會(huì)資本開放，也就是現(xiàn)在財(cái)政部力推的PPP模式；第三，將會(huì)進(jìn)一步完善政府和市場(chǎng)的合理分工機(jī)制?！　〈送?，新發(fā)行的地方政府債券有多少能用在置換舊債上尚存疑問(wèn)。　　官方統(tǒng)計(jì)顯示，在地方財(cái)政收入放緩、支出剛性增加的背景下，今年迎來(lái)地方債償債壓力最重的一年，%。相反，只有允許自主發(fā)債