【正文】 ，地方人大、金融中介機(jī)構(gòu)以及廣大投資者等監(jiān)督約束機(jī)制作用才能有效發(fā)揮。　　樓繼偉認(rèn)為，這樣既堅持了從嚴(yán)控制地方政府債務(wù)的原則，又適應(yīng)了地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的需要，從法律上解決了地方政府債務(wù)怎么借、怎么管、怎么還的問題?！背鞘型度谫Y專家丁伯康說。地方融資平臺轉(zhuǎn)型專題2014年10月目 錄第一章 地方融資平臺前路迷茫 1 一、限額發(fā)債 1 二、置換存量 3 三、短期沖擊 5 第二章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的起點：戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 7 一、前言 7 二、投融資平臺轉(zhuǎn)型的方向 7 三、投融資平臺轉(zhuǎn)型的起點 10 四、小結(jié) 12 第三章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的核心：管控模式選擇 14 一、前言 14 二、總部定位的三種模型 14 三、投融資平臺集團(tuán)管控模式選擇 15 四、投融資平臺集團(tuán)化管控實施要點 18 第四章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的支撐：組織結(jié)構(gòu)搭建 20 一、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計誤區(qū) 20 二、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu) 21 三、專業(yè)清晰的業(yè)務(wù)職能架構(gòu) 23 四、結(jié)語 25 第五章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的保障：管理流程優(yōu)化 26 一、前言 26 二、責(zé)權(quán)體系設(shè)計 26 三、核心管理流程設(shè)計 29 四、結(jié)束語 32 第六章 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，打造一流城投公司——記長春潤德投資集團(tuán)有限公司管理轉(zhuǎn)型 33 一、潤德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的緣由 33 二、潤德集團(tuán)構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系的核心內(nèi)容 34 三、潤德集團(tuán)企業(yè)管理體系運行的主要成效 37 四、城投公司未來管理趨勢展望 38 第七章 凝心聚力促轉(zhuǎn)型 一心一意謀發(fā)展——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路 40 一、引言 40 二、轉(zhuǎn)型之路 40 三、結(jié)束語 42 45 / 48第一章 地方融資平臺前路迷?！　?素有“經(jīng)濟(jì)憲法”之稱的預(yù)算法終于“修”成正果。一、限額發(fā)債　　預(yù)算法提上修法議程，最早可以追溯到2003年的十屆人大立法規(guī)劃。　　中國人民銀行研究局首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬駿接受《華夏時報》記者采訪時表示，在地方政府債務(wù)管理方面，這次修訂后的預(yù)算法是一個有里程碑意義的突破?！跋揞~發(fā)債恰恰表明中央對地方債務(wù)的背書，容易引發(fā)道德風(fēng)險?！　〈送猓瑩?jù)2013年全國債務(wù)審計報告，政府負(fù)有償還責(zé)任的債務(wù)中，舉債規(guī)模最大的一個主體就是融資平臺公司，占比達(dá)37%。記者查閱2014年國務(wù)院批準(zhǔn)的10省市政府債券自發(fā)自還試點的招標(biāo)文件發(fā)現(xiàn)，發(fā)債募集資金將主要用于保障性安居工程、社會事業(yè)、交通基礎(chǔ)設(shè)施、資源環(huán)境等方面，包括新建項目和在建項目的后續(xù)融資，很少明確表示用于存量債務(wù)的還本付息。隨著融資渠道收緊，政府大包大攬的城鎮(zhèn)化模式已經(jīng)難以為繼?！　‰m然投融資平臺似乎習(xí)慣了始終處于一種等待政策支持的狀態(tài)，但轉(zhuǎn)型中的生存環(huán)境變化依然讓他們驚異。(一)多渠道金融　　投融資平臺與金融從來就是相伴相生。而進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段之后，部分投融資平臺開始實施橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)域縱深發(fā)展。以非相關(guān)多元化方式拓展成功的企業(yè)，一般都具有比較特殊的資源或者機(jī)遇，同時具有十分雄厚的實力。戰(zhàn)略規(guī)劃模型　　(一)首先通過內(nèi)外部環(huán)境分析，為公司戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)　　、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)及競爭分析、區(qū)域環(huán)境分析；　　，對公司內(nèi)部歷史業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行回顧診斷，將著重對公司內(nèi)部資源、能力進(jìn)行評估；第三章 投融資平臺轉(zhuǎn)型的核心：管控模式選擇一、前言　　隨著國家加大對地方政府投融資平臺的清理規(guī)范，投融資平臺尋求整合發(fā)展，在新形勢下出現(xiàn)集團(tuán)化趨勢。集團(tuán)總部對子公司的控制，最主要是體現(xiàn)在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段和核心功能四個維度，上述三大類的管控模式在這四個維度中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度（見圖1）。(四)活水不竭——管理創(chuàng)新禮法向來離不開吏治的護(hù)持。有時，集團(tuán)公司花費大量的人力、物力來進(jìn)行變革，但實際運作中卻還保持原來的狀態(tài)，組織變革僅僅是人員或結(jié)構(gòu)的物理性調(diào)整?！　∫话闱闆r下投融資平臺均為地方政府設(shè)立的國有獨資企業(yè)，按照規(guī)范要求進(jìn)行治理架構(gòu)的確立和健全是完善國有資產(chǎn)監(jiān)管的重要手段。三、專業(yè)清晰的業(yè)務(wù)職能架構(gòu)　　通過確立和規(guī)范公司的治理架構(gòu)形成集團(tuán)決策層面的權(quán)力制衡的穩(wěn)定局面之后，對于公司具體操作層面的業(yè)務(wù)單元以及職能機(jī)構(gòu)的梳理和分工優(yōu)化是更有實際和微觀價值的事情。鑒于投融資平臺在運作經(jīng)營上的不足，在進(jìn)行業(yè)務(wù)單元設(shè)立的過程中往往存在一定的隨意性。對于尚處于成長期的投融資平臺群體如果都能夠自上而下、由外而內(nèi)逐步進(jìn)行治理架構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、職能部門的規(guī)范和優(yōu)化設(shè)計，那么必然會有越來越多優(yōu)秀的投融資平臺能夠從未來的城鎮(zhèn)化中踴躍而出，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)地位和社會聲譽的雙重回報。責(zé)權(quán)劃分原則如圖1所示。不同類別的流程的主要內(nèi)容見圖3。具體操作過程中，中國現(xiàn)代集團(tuán)從三個維度，八個步驟設(shè)計與優(yōu)化投融資平臺核心管理流程。反復(fù)進(jìn)行流程圖繪制過程，直到大家認(rèn)為正確合理為止；對流程圖中的每一過程進(jìn)行描述介紹，明確具體工作的內(nèi)涵和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。已做好的流程在工作中試行半年左右，就能反映出很多問題，要對收集到的反饋信息進(jìn)行認(rèn)真的分析研究，并加以優(yōu)化。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)主要包含四大板塊，一是城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資板塊，主要承擔(dān)長春市大型公益性建筑、城市主干道、互通立交橋等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)；二是土地整理結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)板塊，主要承擔(dān)政府保障性住房、棚戶區(qū)改造、危舊房改造任務(wù)等；三是城市資產(chǎn)經(jīng)營板塊，包括商業(yè)物業(yè)、特殊型物業(yè)、公共設(shè)施和公共建筑等；四是建材制造經(jīng)營板塊，包括商品混凝土供應(yīng)，建筑材料經(jīng)營等?！?（二）集團(tuán)管控與組織優(yōu)化　　、崗位職責(zé)梳理出發(fā)，對企業(yè)現(xiàn)有管理問題進(jìn)行診斷、分析。其主要包括設(shè)計績效管理的流程、績效管理關(guān)系和權(quán)限、考核結(jié)果的運用等績效管理制度。包括提供具體的推進(jìn)實施計劃、培訓(xùn)和專題交流活動等服務(wù)。因此，在項目執(zhí)行過程中，現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)、交流、研討等多種形式，導(dǎo)入先進(jìn)的管理理念，傳授了戰(zhàn)略規(guī)劃、集團(tuán)管控、薪酬績效和制度流程知識，集團(tuán)公司中高層管理人員的綜合能力得到了進(jìn)一步提升。綜合這么多年的行業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，公司內(nèi)部管理能力強，則發(fā)展轉(zhuǎn)型較為順暢平穩(wěn)。第七章 凝心聚力促轉(zhuǎn)型 一心一意謀發(fā)展——記鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司轉(zhuǎn)型發(fā)展之路　　一、引言　　鎮(zhèn)江新區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)總公司（簡稱“經(jīng)發(fā)總公司”）成立于1993年，是以鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)融資、投資、開發(fā)、建設(shè)、運營等五大功能為主體的發(fā)展平臺。在這過程中，各地政府投融資平臺結(jié)合自身實際，轉(zhuǎn)型發(fā)展的方式方法不盡相同，最終結(jié)果卻難言滿意。因此，經(jīng)發(fā)總公司通過與中國現(xiàn)代集團(tuán)合作，按照“同業(yè)歸并、精簡高效”的原則，在全面摸查“家底”的基礎(chǔ)上，對各子公司權(quán)屬關(guān)系重新調(diào)整，通過組建各子集團(tuán)或子公司，歸并核心業(yè)務(wù)和縮減管理層級，發(fā)揮資源集聚效應(yīng)?！　。ㄎ澹┙ǎ簶?gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加快實現(xiàn)公司管理轉(zhuǎn)型。為此，經(jīng)發(fā)總公司以制度建設(shè)為抓手，重點以優(yōu)化和制定薪酬與績效管理制度為突破，針對不同子公司情況，科學(xué)設(shè)計差異化的薪酬和績效考評體系，并逐步建立健全符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范的制度體系，實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。近年來，經(jīng)發(fā)總公司積極響應(yīng)國資向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中的改革要求，把握住產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，重點培育金融、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、旅游服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。歸結(jié)經(jīng)發(fā)總公司全體同仁謀求公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的實踐，我們認(rèn)為可以用五個字來總結(jié)?！　〗陙?，隨著鎮(zhèn)江經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)城市功能的不斷完善以及中央對政府融資平臺、國有企業(yè)改革一系列政策的不斷出臺，經(jīng)發(fā)總公司管理層及全體員工都意識到公司的發(fā)展已經(jīng)到了十字路口，必須緊隨政策趨勢和結(jié)合公司自身實際情況，圍繞鎮(zhèn)江新區(qū)產(chǎn)業(yè)化、城市化目標(biāo)，全力加快轉(zhuǎn)型升級步伐?！　∈藢萌腥珪ㄟ^的《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》和最新出臺的《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014—2020年）》倡導(dǎo)引進(jìn)社會資本參與城市投融資、建設(shè)和運營管理，鼓勵地方政府通過市場化方式運營城市資產(chǎn)。為全面提升集團(tuán)整體的經(jīng)營管理能力，潤德集團(tuán)和現(xiàn)代集團(tuán)共同建議子公司參考現(xiàn)代集團(tuán)咨詢顧問為集團(tuán)公司制訂的管理體系，推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，對管理面貌提升起了很大作用。鑒于戰(zhàn)略規(guī)劃