【正文】 蠕化、傳導(dǎo)失靈，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)乏力、管理混亂、效率低下，同時(shí)也為管理人員的惰化提供了溫床，嚴(yán)重時(shí)會(huì)影響到公司戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施。第五章 投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的保障：管理流程優(yōu)化　 一、前言　　我國(guó)投融資平臺(tái)經(jīng)過短短幾年的高速發(fā)展，大部分已經(jīng)順利渡過創(chuàng)業(yè)生存期，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，員工數(shù)量和業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)。對(duì)于尚處于成長(zhǎng)期的投融資平臺(tái)群體如果都能夠自上而下、由外而內(nèi)逐步進(jìn)行治理架構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、職能部門的規(guī)范和優(yōu)化設(shè)計(jì)，那么必然會(huì)有越來越多優(yōu)秀的投融資平臺(tái)能夠從未來的城鎮(zhèn)化中踴躍而出，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)聲譽(yù)的雙重回報(bào)?！　÷毮懿块T的設(shè)置或許是最接近組織架構(gòu)訴求的關(guān)鍵內(nèi)容，但是由于職能架構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及的內(nèi)容相當(dāng)具體同時(shí)對(duì)科學(xué)性和合理性的要求較為苛刻，因而有必要結(jié)合理論和實(shí)際來規(guī)劃一個(gè)相對(duì)科學(xué)的設(shè)計(jì)路徑：　　◆按照投融資平臺(tái)現(xiàn)有的主要核心業(yè)務(wù)和潛力業(yè)務(wù)以及其經(jīng)營(yíng)的區(qū)域性特點(diǎn)，一般建議按照關(guān)鍵職能進(jìn)行部門劃分或再優(yōu)化；　　◆在既定職能部門的基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的綜合過程以及交叉職能的合理切割，進(jìn)而明確部門的具體職能定位；　　◆遵循專業(yè)分工和責(zé)權(quán)對(duì)等原則進(jìn)行部門任務(wù)的具體分解，并依據(jù)細(xì)分目標(biāo)進(jìn)行崗位設(shè)定和能力要求的規(guī)范以實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；　　◆為了保證各個(gè)不同組織構(gòu)件之間的協(xié)調(diào)效率以及流轉(zhuǎn)速度來適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、提升企業(yè)的市場(chǎng)反應(yīng)，應(yīng)該進(jìn)行公司運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)工作；　　◆環(huán)境的不確定性要求組織進(jìn)行扁平化改造，然而即使在層級(jí)較少的投融資平臺(tái)，部門之間的橫向聯(lián)系依舊有許多不足的地方，通過橫向聯(lián)系的協(xié)調(diào)和制約的雙設(shè)計(jì)過程來解決專業(yè)化分工和協(xié)作的矛盾?！　≡跇I(yè)務(wù)單位的重新組合的過程中，應(yīng)當(dāng)依照公司的整體愿景、戰(zhàn)略要求確定業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)中的地位，進(jìn)而可以參照公司的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)能力結(jié)構(gòu)確定業(yè)務(wù)單元能夠控制的管理權(quán)限。鑒于投融資平臺(tái)在運(yùn)作經(jīng)營(yíng)上的不足，在進(jìn)行業(yè)務(wù)單元設(shè)立的過程中往往存在一定的隨意性。結(jié)合集團(tuán)管控的觀點(diǎn)，投融資平臺(tái)總部作為戰(zhàn)略決策中心、財(cái)務(wù)控制中心和協(xié)調(diào)中心，對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元行使資產(chǎn)收益、重大決策和選擇經(jīng)營(yíng)者等出資人權(quán)利，并統(tǒng)一承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。即使從最樸素的視角來透視任何一個(gè)組織架構(gòu)，都能夠清晰地看到集分權(quán)要素在整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的彈性作用，在業(yè)務(wù)架構(gòu)層面更是如此。三、專業(yè)清晰的業(yè)務(wù)職能架構(gòu)　　通過確立和規(guī)范公司的治理架構(gòu)形成集團(tuán)決策層面的權(quán)力制衡的穩(wěn)定局面之后，對(duì)于公司具體操作層面的業(yè)務(wù)單元以及職能機(jī)構(gòu)的梳理和分工優(yōu)化是更有實(shí)際和微觀價(jià)值的事情。一般意義上來說，集團(tuán)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)鍵成員應(yīng)該來自于集團(tuán)內(nèi)部，但是出于國(guó)有資產(chǎn)保值增值以及監(jiān)管的需要，股東機(jī)構(gòu)可以嘗試通過委派外部人士（股東機(jī)構(gòu)或關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)內(nèi)部成員甚至是第三方人士）兼任集團(tuán)董事或監(jiān)事來實(shí)現(xiàn)對(duì)投融資平臺(tái)執(zhí)行政府任務(wù)的有效性和效率性，這也是在實(shí)踐中得到驗(yàn)證的案例經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系的獨(dú)立董事或監(jiān)事則能夠保證投融資平臺(tái)在整體決策和監(jiān)管方面的相對(duì)平衡?！　?duì)于公司治理架構(gòu)具體內(nèi)容的實(shí)際設(shè)置，并沒有統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)形式，但是或許的確存在一些值得參考的方法。監(jiān)事會(huì)作為出資人委派代表和職工選舉代表的結(jié)合體，主要行使對(duì)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層的監(jiān)督職能。　　一般情況下投融資平臺(tái)均為地方政府設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，按照規(guī)范要求進(jìn)行治理架構(gòu)的確立和健全是完善國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的重要手段。現(xiàn)代集團(tuán)通過多年來的管理咨詢實(shí)踐研究，發(fā)現(xiàn)投融資平臺(tái)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在的誤區(qū)主要表現(xiàn)在如圖1所示。有時(shí)，集團(tuán)公司花費(fèi)大量的人力、物力來進(jìn)行變革，但實(shí)際運(yùn)作中卻還保持原來的狀態(tài)，組織變革僅僅是人員或結(jié)構(gòu)的物理性調(diào)整。任何組織在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，都有一個(gè)核心的指導(dǎo)思想，一定要從本企業(yè)自身的具體情況出發(fā)，選擇適合于本企業(yè)管理實(shí)踐的組織結(jié)構(gòu)。對(duì)于企業(yè)來說，不管選取哪種組織模式，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)都要遵循一定的原則。各部門、各單位要根據(jù)集團(tuán)公司管控要求，強(qiáng)化制度的執(zhí)行力教育，采取有效的約束性措施，杜絕有章不循的現(xiàn)象，不斷提高企業(yè)管理者的綜合素質(zhì)，提升企業(yè)全體員工的執(zhí)行力，使集團(tuán)的企業(yè)管理水平上升一個(gè)新臺(tái)階，使企業(yè)管控真正成為支撐集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。禮法向來離不開吏治的護(hù)持。(五)吏治推行——制度保障集團(tuán)管控體系構(gòu)建是一個(gè)從上到下、逐步完善的過程。(四)活水不竭——管理創(chuàng)新加強(qiáng)對(duì)基層單位構(gòu)建管控體系工作的檢查、督促和指導(dǎo)作為對(duì)集團(tuán)管控的持續(xù)關(guān)注，有利于企業(yè)自組織系統(tǒng)的構(gòu)建。(三)持續(xù)加壓——基層督導(dǎo)　　(二)頂層鞏固——領(lǐng)導(dǎo)重視　　領(lǐng)導(dǎo)的高度重視無疑是從頂層理念上鞏固了管控的機(jī)制。投融資平臺(tái)政企雙重背景的特性制約了平臺(tái)的良性發(fā)展，對(duì)集團(tuán)化發(fā)展起了根本的阻礙作用?！　∵x擇哪一種集團(tuán)管控模式，需要考慮三個(gè)方面的問題：　　(一)需不需要？　　從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？　　(二)能不能夠？　　從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？　　(三)應(yīng)不應(yīng)該？　　從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管理？綜合上述三個(gè)方面的問題，現(xiàn)代集團(tuán)依據(jù)五維評(píng)估法(如下圖)，通過對(duì)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程、功能定位、集分權(quán)形式、能力五個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估，將這五大關(guān)鍵指標(biāo)綜合起來考慮，最終確定集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)最合適的管控模式。圖2 初創(chuàng)集團(tuán)情況　　考慮到初創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)的特殊情況，需要設(shè)計(jì)一個(gè)個(gè)性化、不繁瑣，對(duì)總部管控能力挑戰(zhàn)不大，對(duì)制度和流程的精細(xì)化不依賴，對(duì)子公司的諸侯化行為有一定容忍的管控體系才能較好的解決問題?！　膰?guó)內(nèi)大多數(shù)平臺(tái)公司的發(fā)展歷程及組織現(xiàn)狀來看，都可以歸為初創(chuàng)集團(tuán)這一類。在實(shí)踐中，集團(tuán)管控模式有可能是財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型中的一種，也可能是幾種模式的綜合。集團(tuán)總部對(duì)子公司的控制，最主要是體現(xiàn)在發(fā)展目標(biāo)、母子公司關(guān)系、管理手段和核心功能四個(gè)維度，上述三大類的管控模式在這四個(gè)維度中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度（見圖1）。集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)組織運(yùn)行的“心臟”，總部組織結(jié)構(gòu)直接影響著企業(yè)整體的運(yùn)行效率。二、總部定位的三種模型尤其隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)門類的愈加復(fù)雜、管理層級(jí)的逐步增多，管理上出現(xiàn)了盲區(qū)。第三章 投融資平臺(tái)轉(zhuǎn)型的核心：管控模式選擇一、前言　　隨著國(guó)家加大對(duì)地方政府投融資平臺(tái)的清理規(guī)范，投融資平臺(tái)尋求整合發(fā)展，在新形勢(shì)下出現(xiàn)集團(tuán)化趨勢(shì)。各種企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在一定的正確性，但真正適合一個(gè)具體公司的戰(zhàn)略一定是一種創(chuàng)造性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書可以給出所有公司戰(zhàn)略制定以及實(shí)施的具體步驟。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理產(chǎn)物，其制定不僅需要借助理性的思維和邏輯的推理，有時(shí)候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和準(zhǔn)確的直覺。為企業(yè)戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃提供借鑒。戰(zhàn)略規(guī)劃模型　　(一)首先通過內(nèi)外部環(huán)境分析，為公司戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)　　、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)分析、區(qū)域環(huán)境分析；　　，對(duì)公司內(nèi)部歷史業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行回顧診斷，將著重對(duì)公司內(nèi)部資源、能力進(jìn)行評(píng)估；　　事實(shí)上，戰(zhàn)略規(guī)劃是高層管理人員為了企業(yè)的長(zhǎng)期、持續(xù)發(fā)展，以企業(yè)的總體目標(biāo)、使命、愿景為導(dǎo)向，在充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇有效戰(zhàn)略并付諸實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程（見圖3）。于是，在轉(zhuǎn)型過程中，投融資平臺(tái)似乎陷入一種“混沌”的環(huán)境中?！　∩鲜鲛D(zhuǎn)型系統(tǒng)機(jī)制由三個(gè)相互聯(lián)系、相互支撐的子系統(tǒng)構(gòu)成，分別是集團(tuán)整體戰(zhàn)略子系統(tǒng)、總部管理子系統(tǒng)、各子單元業(yè)務(wù)戰(zhàn)略子系統(tǒng)。以非相關(guān)多元化方式拓展成功的企業(yè)，一般都具有比較特殊的資源或者機(jī)遇，同時(shí)具有十分雄厚的實(shí)力。所以，從一開始，大多數(shù)投融資平臺(tái)的轉(zhuǎn)型選擇依然圍繞土地開發(fā)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈。目前，國(guó)內(nèi)發(fā)展較為前列的投融資平臺(tái)都在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面隨著其所在城市的發(fā)展，繼續(xù)從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和土地一級(jí)開發(fā)業(yè)務(wù)；另一方面無一不進(jìn)行多元化發(fā)展?！　?三)多元化發(fā)展而進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段之后，部分投融資平臺(tái)開始實(shí)施橫向擴(kuò)張戰(zhàn)略進(jìn)行區(qū)域縱深發(fā)展。外部環(huán)境的變化，很快影響了投融資平臺(tái)的發(fā)展戰(zhàn)略，伺機(jī)而動(dòng)，尋求機(jī)會(huì)幾乎成為所有投融資平臺(tái)拓寬發(fā)展空間的路徑。部分投融資平臺(tái)涉足小額貸款、金融租賃、產(chǎn)業(yè)投資基金、商業(yè)銀行、擔(dān)保公司等多種金融業(yè)態(tài)。在“資本為王”的時(shí)代，投融資平臺(tái)和銀行、金融機(jī)構(gòu)的關(guān)系更顯得尤為重要，一些走在前列的投融資平臺(tái)相繼進(jìn)入金融業(yè)，一個(gè)最直接有效的方式就是入股銀行。(一)多渠道金融　　投融資平臺(tái)與金融從來就是相伴相生。一個(gè)以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為核心