【導(dǎo)讀】日事日畢日清日高。"OEC"管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：。日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。企業(yè)在市場上所處的位置，就。道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力，為什么許多中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而無能。既然想掙更多的錢、獲得更好的發(fā)展，卻為何沒。嚴(yán)格的管理制度已不起作用，效率問題日益嚴(yán)重。人本管理機(jī)制不見成效——企業(yè)凝聚力只能靠錢。海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對(duì)。對(duì)過程控制不細(xì)。生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán)重的浪費(fèi)。責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家?？谔?hào)是"練為戰(zhàn)，不為看"，一切服從于效果。箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的。目前產(chǎn)品已出口102個(gè)國家和地區(qū)。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管。由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的。璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通

　　

【正文】 事業(yè)部處長的，都可以不知道總裁、副總裁的家門朝哪兒開，但不能不知道自己的職責(zé)有哪些，只要有一點(diǎn)失誤，總裁作一次書面批評(píng)或口頭批評(píng)三次，立刻就降職使用。 在海爾食堂旁的張貼榜上，每天都可以看到各部門人員升遷通知，有時(shí)正巧碰上陪同自己參觀的人被貶職，那人不回避，只是略帶歉意地說最近因某某事犯了點(diǎn)兒錯(cuò)誤，降職使用是應(yīng)該的，本人完全理解。 ? 兼并其他企業(yè)的過程中，那些企業(yè)的員工起初對(duì)海爾的規(guī)矩不以為然。海爾空調(diào)器總公司是海爾集團(tuán)大型骨干企業(yè)之一，其前身為青島空調(diào)器廠，因資不抵債與青島電冰柜總廠被同時(shí)并人海爾。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。 現(xiàn)在空調(diào)總公司一位干部講起他當(dāng)時(shí)作為空調(diào)器廠的人員被收編的心路歷程： ? l991年 12月 20日那天，海爾集團(tuán)成立大會(huì)在黃海飯店召開，我是同廠里的其他代表一同走進(jìn)會(huì)場的。說實(shí)話，當(dāng)時(shí)心里就是很不痛快，不少人都認(rèn)為我們廠好歹也是一個(gè)擁有 800多人的企業(yè)，心里自然有些情緒。同時(shí)來到會(huì)場的還有冷柜廠的員工代表。但是在聽完張總裁講話后，心里多少有些路實(shí)了。當(dāng)時(shí)，還有一個(gè)很深的印象，冰箱廠的部分代表也來到了會(huì)場，他們身穿有青島海爾字樣的工作服，整齊地坐在會(huì)場里，就像軍人開會(huì)。這形象，我們從沒見過，當(dāng)時(shí)就留下了一個(gè)很好的印象： 再以后的日子里，針對(duì)企業(yè)管理松散的狀況，廠里出臺(tái)了一系列嚴(yán)格管理措施，抓現(xiàn)場的、抓紀(jì)律的、抓 管理的 …… 企業(yè)悄悄地發(fā)生著變化。 ? 1992年工廠就開始扭虧為盈，當(dāng)年銷售收入突破億元大關(guān)，全廠為之歡呼，在效益面前，許多愛發(fā)牢騷的人，開始埋下頭來實(shí)干?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動(dòng)”?！坝脩魸M意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)”和質(zhì)量“精細(xì)化、零缺陷”等諸多海爾理念已開始在員工心中扎根。 ? 在總裁張瑞敏眼里，由眾多大公司集合起來的集團(tuán)運(yùn)作，需要一種有紀(jì)律的計(jì)劃和行動(dòng)，以便統(tǒng)一面對(duì)市場，實(shí)現(xiàn)卓越經(jīng)營。因此，海爾特別強(qiáng)調(diào)對(duì)人的管理，讓人看重集體事業(yè)感，逐漸把人的行為一律化，變得有些像部隊(duì)，講忠誠，講逐級(jí)之間的絕對(duì)服從，而且是心悅誠服的絕對(duì)服從。 海爾從創(chuàng)立開始就非常強(qiáng)調(diào) 紀(jì)律 ，員工絕少有遲到的，有的員工未能趕上班車，便會(huì)毫不猶豫地 打的 趕去，這被員工看得很平常，因?yàn)槿绮患皶r(shí)趕到，便是違反了規(guī)章。 ? 紀(jì)律的價(jià)值在哪里？英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄有一段論述： 有關(guān)紀(jì)律在龐大的組織中的作用，軍隊(duì)也許是最好的例證。每一天準(zhǔn)時(shí)開始，一切都井然有序，所有的武器隨時(shí)保持清潔。事實(shí)上，士兵所接受的第一項(xiàng)訓(xùn)練就是紀(jì)律。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵。在商場上，紀(jì)律同樣重要 。正是因?yàn)橐庾R(shí)到紀(jì)律的重要性，英特爾把 注重紀(jì)律 列為公司六大價(jià)值觀之一，其企業(yè)文化在更多強(qiáng)調(diào)人性化管理的硅谷獨(dú)樹一幟。 ? 凡在部隊(duì)參加過軍訓(xùn)的人可能都記得，每天早晚列隊(duì)時(shí)，總少不了這一套路：“報(bào)告首長，今天應(yīng)到 xx人，實(shí)到 xx人， XX人事假，XX人病假 ……” 一路列去，每次略有變化，誰有最后一句永遠(yuǎn)不變：“報(bào)告完畢” 。海爾認(rèn)為，報(bào)告完畢 是一種有頭有尾的思維方式，此語一出，首長對(duì)已經(jīng)發(fā)生的情況就心中有數(shù)，便于決策。 海爾強(qiáng)調(diào)，上級(jí)向下級(jí)布置任務(wù)后，下級(jí)無論辦得有成效還是沒成效，都需要向上級(jí) 報(bào)告完畢 。因?yàn)?，只有在接到下?jí)的這一信息后，上級(jí)才可以基于最新信息再作決策，也包括一些糾偏措施。海爾希望，每一位海爾員工在接受上級(jí)每一件任務(wù)后，都要通過自己的努力以 報(bào)告完畢 來回答。 ? 1988年 10月 28日的 《 海爾人 》 上，登載了這樣一個(gè)故事： 飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場。集團(tuán)營銷中心西安分中心經(jīng)理迎候在廳，張瑞敏總裁、楊綿綿常務(wù)副總裁及本部長、事業(yè)部長們乘上了去安的車。 在車上，楊綿綿常務(wù)副總裁提議：“讓分中心經(jīng)理做一回市場介結(jié)。運(yùn)用了大量數(shù)據(jù)說明了海爾產(chǎn)業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售情況及競爭對(duì)手的情況 對(duì)于分中心經(jīng)理的 知已知彼 ，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)投以贊許的目光。但是當(dāng)問起另一個(gè)問題時(shí)，分中心經(jīng)理卻以一大堆 因?yàn)?為自己拱了借口。 在一旁聽分中心經(jīng)理導(dǎo)游的張總裁打斷了他的話，給大家講一個(gè)事 西點(diǎn)軍校有一個(gè)久運(yùn)的傳統(tǒng)，遇到長官問話，新生只能有四種回答。除了四個(gè) 標(biāo)準(zhǔn)答案 之外，如果有任可額外的字句，長官立記得會(huì)問： 你的四個(gè)回答是什么？ 這個(gè)時(shí)候新生只能回答： 39。報(bào)告長官，是 39。；39。報(bào)告長官，不是 39。； 39。報(bào)告長官，沒有任何借口 39。； 39。報(bào)告長官，我不知道 39。 除此之處，不能多說一個(gè)字，如果回答 不知道 ，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去 知道 …… ? 悟性很高的本部長、事業(yè)部長們馬上意識(shí)到，原來張總裁是借用這個(gè)故事巧妙地批評(píng)這位經(jīng)理在找借口。如果再讓其以各種“因?yàn)椤睘榻杩诰偷扔谠试S市場信譽(yù)的喪失。 在戰(zhàn)爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。 商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。也許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時(shí)，競爭對(duì)手已照準(zhǔn)了你的弱點(diǎn)并且給了你致命的一擊。 許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。所以海爾“部隊(duì)現(xiàn)象 真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就?huì)辦得很好？ 關(guān)于海爾的 OEC管理法 ? 我們都知道海爾提出的 日事日畢、日清日高 這句管理口號(hào)，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒有將這句話停留在這么簡單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為 OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。 ? 海爾的 OEC管理法又稱為 日清日高，日事日畢 管理法，它包含著三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè) PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃 實(shí)施 檢查 總結(jié)）的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。 ? 這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是 日高 ，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是 日清 ，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到 日高 的目的和鞏固 日清 的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。 ? OEC管理法始終貫穿著 PDCA循環(huán)，通過設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法 付諸實(shí)施 檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的?？梢哉f，海爾 OEC管理法就是將 PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè) 持續(xù) 的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾 OEC管理法正是解決了這個(gè)問題。 ? 目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。 ? 管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來得到。 ? 其實(shí)，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。