【正文】 讓其以各種因?yàn)闉榻杩诰偷扔谠试S市場(chǎng)信譽(yù)的喪失。 　　在戰(zhàn)爭(zhēng)中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。商戰(zhàn)如兵戰(zhàn)。刀許你在商戰(zhàn)中強(qiáng)調(diào)種種理由時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已照準(zhǔn)了你的嫌點(diǎn)并且給了你致命的一擊。 　　許多企業(yè)家總想親手帶出一支訓(xùn)練有素的隊(duì)伍，紀(jì)律嚴(yán)明，智勇雙全，特別能戰(zhàn)斗，可往往不能如愿以償。所以海爾?quot。部隊(duì)現(xiàn)象真是值得研究，特別是總裁張瑞敏并不是一個(gè)態(tài)度很嚴(yán)厲的人，也從不大聲訓(xùn)人，為什么從上到下就那么服氣？布置工作只需要談?wù)勊悸?，下面就?huì)辦得很好？ OEC管理與泰勒制的關(guān)系 　　OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)軔的，應(yīng)該說(shuō)源于泰勒制。 　　列寧曾稱泰勒（1856－1916）的科學(xué)管理制度為血汗制度，說(shuō)它一方面是資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學(xué)成就；卓別林還在名片。《摩登時(shí)代》中把現(xiàn)代泰勒管理模式下工人的異化描繪得淋漓盡致。張瑞敏不管泰勒那套作法屬于資本主義還是社會(huì)主義，創(chuàng)業(yè)一開始就在車間流水線上分解操作動(dòng)作。 　 　　無(wú)庸諱言，海爾的OEC管理的確從泰勒的科學(xué)管理方法中汲取了養(yǎng)分。泰勒研究過(guò)生產(chǎn)的流程，在仔細(xì)觀察和實(shí)驗(yàn)之后確定一些原則，依據(jù)這些原則，就能使操作過(guò)程按照最有利于管理的方式來(lái)完成。1885年泰勒首先在鋼鐵公司進(jìn)行試驗(yàn)，其中最著名的是對(duì)一個(gè)名叫施米特的鏟裝工人進(jìn)行的試驗(yàn)。泰勒使用一只跑表對(duì)施米特的操作進(jìn)行了細(xì)致、準(zhǔn)確的測(cè)量，通過(guò)對(duì)其工作的無(wú)效部分的去除和對(duì)技術(shù)的改進(jìn)，使其勞動(dòng)生產(chǎn)率由每天12長(zhǎng)噸（l長(zhǎng)噸到．016噸）。泰勒對(duì)施米特的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都作了具體規(guī)定，如鏟的大小、鏟斗重量、堆碼、鏟裝重量、走動(dòng)距離、手臂擺弧及其他操作內(nèi)容。泰勒的科學(xué)管理就是將操作分為最基本的機(jī)械元素并進(jìn)行分析，爾后再將它們最有效地加以組合。把人當(dāng)作機(jī)械?quot。來(lái)安排動(dòng)作，說(shuō)來(lái)有些不盡人情，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率卻能奏效。 　　其實(shí)，泰勒的時(shí)代是一個(gè)勞動(dòng)力很富余的時(shí)代，當(dāng)時(shí)的工廠開始用蒸汽機(jī)通過(guò)輸送帶和滑輪代替人的奮力發(fā)動(dòng)機(jī)器，在那樣的生產(chǎn)力條件下，浪費(fèi)一點(diǎn)兒勞力資源、不講勞動(dòng)效率算不得什么。而泰勒不這樣考慮問(wèn)題，他認(rèn)為提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是知識(shí)，不是人的膂力，但怎樣最有效地組織人的膂力的使用，也是極為重要的知識(shí)。他所嘗試的組織工作就是用精細(xì)的跑表精細(xì)到反映針能指出十分之一秒到百分之一秒的程度來(lái)計(jì)算一定的工作量：比如釘一個(gè)釘子，鏟一鍬煤，裝一個(gè)小斗車需要用多少時(shí)間。他認(rèn)為，只有把時(shí)間消耗減低到最低限度才能提高生產(chǎn)力。 　　在提高生產(chǎn)力的要求下，泰勒制全面推廣了，福特汽車廠的裝配線需要分解后重新組成，芝加哥屠宰場(chǎng)原來(lái)是從事牲口分解的裝配線也需要重新分解。這對(duì)當(dāng)時(shí)工業(yè)界來(lái)說(shuō)，的確是一個(gè)全新的效率觀念，因?yàn)樗P(guān)心的不是10個(gè)小時(shí)能完成多少工作量，而是10秒鐘能完成多少工作量，以致泰勒聲稱我們不要求為我們工作的人有什么主動(dòng)性。我們不需要什么主動(dòng)性。我們要求他們的只是服從我們給他們的命令，干我們要他們干的活，而且要盡快干好。從這一點(diǎn)來(lái)看，泰勒的確像個(gè)殘酷地榨取工人血汗的資本家，尤其是他赤裸裸地向工人宣稱：我雇你們來(lái)是為了用你們的體力和操縱機(jī)器的能力。至于用頭腦，我們另外雇用了人。為此，他當(dāng)時(shí)就遭到知識(shí)界的惡評(píng)。 　　基于這樣的緣故，素勒生前遭到多方非議而感到郁郁不得志。只有到了他死后，美國(guó)參與了第一次世界大戰(zhàn)，為了要提高軍工生產(chǎn)率以應(yīng)付前線的迫切需要，這才意識(shí)到效率的至高無(wú)上價(jià)值，而開始把泰勒視為先知，他的理論得到了各方面的肯定。20年代巴黎有一個(gè)教士甚至比喻說(shuō)上鄣陌俏頤薔襠畹奶├罩?quot。1927年意大利科學(xué)管理大會(huì)閉幕式上墨索里尼向泰勒的未亡人贈(zèng)了一幅自己的肖像照作為泰勒肖像照的交換。據(jù)說(shuō)卓別林的《摩登時(shí)代》在工業(yè)城市匹茨堡放映時(shí)，觀眾并不覺(jué)得可笑。到了二戰(zhàn)期間，泰勒制得到了進(jìn)一步的利用。為了要擊敗希特勒，美國(guó)工業(yè)應(yīng)用泰勒的科學(xué)管理理論和方法，訓(xùn)練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業(yè)環(huán)境中長(zhǎng)大的農(nóng)民，或者足不出戶的象庭婦女，在60到90天內(nèi)把他們變成一流的鍛工和焊工、造船工人和軍火工人。海爾也用了類似泰勒的方法，把招聘的農(nóng)民在1個(gè)月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。 　　社會(huì)要分工，勞動(dòng)要分工，時(shí)代必定要向此方向發(fā)展，只不過(guò)泰勒加速了這個(gè)發(fā)展進(jìn)程，使這樣的發(fā)展變得更加確定和不可更移。恐怕在泰勒逝世一百年之后，發(fā)展中國(guó)家在提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)效率上，還用得著泰勒制，只是不要使它成?quot。資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段而且 　　到了世紀(jì)末，有人懷念起泰勒給這個(gè)世界帶來(lái)的種種好處，試圖洗刷久壓在他身上的種種惡名。比如著名管理學(xué)家彼得?德魯克就認(rèn)為在現(xiàn)代世界的三大締造者中，足堪與達(dá)爾文和弗洛伊德并列的，不是馬克思而是泰勒，而且泰勒制也許是自從聯(lián)邦文獻(xiàn)（即美國(guó)獨(dú)立之初漢密爾頓、麥迪遜等寫的85將擁護(hù)憲法的文章）以來(lái)美國(guó)對(duì)西方思想作出的最持久也是最有力的貢獻(xiàn)。 　　這話也許說(shuō)得有點(diǎn)過(guò)頭，不過(guò)泰勒確實(shí)對(duì)培訓(xùn)形成了巨大的影響。德魯克認(rèn)為，正是由于美國(guó)把泰勒的方法系統(tǒng)地運(yùn)用于工人培訓(xùn)上，它才能開展戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)，最終打敗日本和德國(guó)?，F(xiàn)代史上所有早期經(jīng)濟(jì)大國(guó)英國(guó)、美國(guó)、德國(guó)都是通過(guò)在新技術(shù)領(lǐng)域居領(lǐng)先地位而崛起的。戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)列強(qiáng)首先是日本，然后是韓國(guó)、臺(tái)灣、香港、新加坡都把自己的興起歸功于泰勒的培訓(xùn)。它使它們能很快就讓基本上仍是工業(yè)化前的、低工資的勞動(dòng)田徑擁有世界級(jí)的生產(chǎn)力。戰(zhàn)后時(shí)期，泰勒的培訓(xùn)成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展惟一真正有效的手段。 　　海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對(duì)任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。泰勒說(shuō)，他要建立起一種管理制度，能使那些監(jiān)管人員只需應(yīng)付例外情況，而不至于為了對(duì)下級(jí)進(jìn)行時(shí)時(shí)刻刻的個(gè)人監(jiān)督而疲于奔命。這一點(diǎn)，海爾也從管理制度上考慮到了。 關(guān)于海爾的OEC管理法 　　我們都知道海爾提出的日事日畢、日清日高這句管理口號(hào)，也都能解釋它的含義，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海爾卻并沒(méi)有將這句話停留在這么簡(jiǎn)單的意義上，而是從這句話出發(fā)，開發(fā)出了一套稱為OEC的管理方法，并使之成為海爾文化的一個(gè)組成部分。 　　OEC是下列英文單詞的縮寫：OOverall，海爾稱其為全方位；E（1）Everyone，指每個(gè)人，（2）Everything，指每件事，（3）Everyday，指每一天；C（1）Control，控制，（2）Clear，清理。 　　海爾的OEC管理法又稱為日清日高，日事日畢管理法，它包含著三個(gè)基本原則：一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃實(shí)施檢查總結(jié)）的過(guò)程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒(méi)有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。 　　這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是日高，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是日清，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到日高的目的和鞏固日清的基礎(chǔ)又是通過(guò)在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過(guò)程而達(dá)到的。 　　OEC管理法始終貫穿著PDCA循環(huán)，通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、設(shè)計(jì)達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法付諸實(shí)施檢查、糾正和改進(jìn)計(jì)劃及修正目標(biāo)，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態(tài)，并達(dá)到持續(xù)提高的目的?？梢哉f(shuō)，海爾OEC管理法就是將PDCA循環(huán)有效地落實(shí)到每個(gè)人、每件事和每一天的企業(yè)管理方法。我們說(shuō)，一個(gè)人做好一件事并不難，難的是使每個(gè)人每天都能做好每一件事。這里有一個(gè)持續(xù)的概念，也就是說(shuō)，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個(gè)問(wèn)題。 　　目標(biāo)有如技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量、管理等各方面的目標(biāo)，不同的部門其核心目標(biāo)是不同的，有量化的指標(biāo)，也有不可量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)部門，其主要標(biāo)準(zhǔn)就是一些量化指標(biāo)，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在于注重工作水平的提高，多數(shù)為不可量化指標(biāo)。目標(biāo)的制定要講科學(xué)又要講實(shí)際，可量化的應(yīng)使其量化，不可以量化來(lái)表示的，便不要強(qiáng)求使其量化。目標(biāo)的設(shè)定都要圍繞著一個(gè)中心，即：使企業(yè)取得最佳經(jīng)濟(jì)效益為總目標(biāo)。 　　管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。堅(jiān)持是一種美德，也是一種素質(zhì)的體現(xiàn)，它可以通過(guò)自身有意識(shí)地培養(yǎng)和團(tuán)體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強(qiáng)化來(lái)得到。 　　從海爾的OEC管理法，我想到了科英公司的5S管理法，加以比較我們可以看到其實(shí)質(zhì)是一樣的。其實(shí)，任何成熟的管理方法都不是空中樓閣，都是有堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)的，也都有很強(qiáng)的執(zhí)行性，其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用，雖然眼前不一定能立即看到，而且表現(xiàn)方式也不盡一樣，但最終都會(huì)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。我想我們要做的應(yīng)是選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)或一種方法持之以恒地做下去。38 / 3