【正文】 8241189； ： 46 ?日清的工作兩目的 第一，日事日畢 班中控制 班中瞬時(shí)控制及時(shí)糾偏； 班后控制 當(dāng)天工作當(dāng)天清：對(duì) 產(chǎn)量、質(zhì)量、效率問(wèn)題分析不堆積； 第二，日清日高 目標(biāo)動(dòng)態(tài)日提高 1% ： ； :； ： 47 ?日清管理自下而上三段九步： 第一階段：三步 班前會(huì) 明確當(dāng)天目標(biāo) 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作 生產(chǎn)按七項(xiàng)；職能針對(duì)七項(xiàng)按九要素。 填寫(xiě)日清欄 車間主任和巡檢控制填寫(xiě)。 第二階段：班后清理五步 自清 按七項(xiàng)內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填 3E卡交班組張、管理崗位填寫(xiě)填日清工作記錄交科長(zhǎng) ： ； :； ： 48 考核 組長(zhǎng)對(duì)每人考核確認(rèn)后報(bào)車間主任 審核 車間主任根據(jù)歌班情況審核 3E卡，并返回該卡；填寫(xiě) “ 日清工作記錄 ” 并上報(bào) 車間記錄記入分廠臺(tái)帳、審核所屬人員的 “ 日清工作記錄 ” 、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題三不放過(guò)、措施匯總上報(bào)副總 公司副總匯集反饋并上報(bào)老總、 第三階段：整改建制 對(duì)日清中的問(wèn)題分析、定出制度措施解決、提高目標(biāo)水平 ： ； :； ： 49 ?海爾 OEC激勵(lì)系統(tǒng) 第一：分配機(jī)制 — 記點(diǎn)工資和崗位技能工資 第二：用工上 “ 優(yōu)秀、合格、試用 ” 三工轉(zhuǎn)換 第三：人員使用 “ 三公原則 ” 3E卡 6S腳印 第四：個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)上： “ 海爾獎(jiǎng) ” 、 “ 希望獎(jiǎng) ” “ 合理化建議獎(jiǎng) ” 、發(fā)明者命名 “ 啟明焊槍 ”等 第五：對(duì)班組 “ 合格、信得過(guò)班組、自管組 第六：質(zhì)量?jī)r(jià)值券當(dāng)時(shí)查明、當(dāng)時(shí)兌現(xiàn) ： ； :； ： 50 ?OEC管理法運(yùn)作效果分析 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個(gè)核心 三個(gè)基本原則 解決問(wèn)題三步法 5W3H1S 6S 二、可移植的 OEC管理法 三、海爾 OEC管理方法激活 “ 休克魚(yú) ” 四、 OEC面臨的問(wèn)題 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個(gè)問(wèn)題 六、 OEC的效果 分析 ： ； :； ： 51 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個(gè)核心 市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，要不斷提高目標(biāo)。 三個(gè)基本原則 （ 1） PDCA－ 閉環(huán)原則，螺旋上升； （ 2） 比較分析斷優(yōu)化原則：根據(jù)材角原理，找出薄弱。 （ 3） 80/20原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。 解決問(wèn)題三步法：緊急措施，根治措施、補(bǔ)救措施。 5W3H1S 6S： 清理、清潔、整頓、整理、安全、素養(yǎng) ： ； :； ： 52 海爾 OEC管理模式成功的要點(diǎn)分析 最基礎(chǔ)的做法 —— 管理是嚴(yán)肅的愛(ài)！培訓(xùn)能體現(xiàn) 第一 目標(biāo) —— “明” 第二 規(guī)則 —— “細(xì)” 第三 責(zé)任 —— “清” 第四 培訓(xùn) —— “透” 第五 文化 —— “勁” 第六 控制 —— “嚴(yán)” 第七 領(lǐng)導(dǎo) —— “先” 第八 創(chuàng)新 —— “強(qiáng)” 第九 精神 —— “恒” ： ； :； ： 53 二、可移植的 OEC管理法 海爾 OEC管理方法的復(fù)制與克隆 ? 海爾管理模式在青島空調(diào)器總公司的應(yīng)用 青島空調(diào)器總公司 1985年引進(jìn)國(guó)際水平生產(chǎn)線，輝煌成功， 1988年業(yè)績(jī)下滑， 1995年 5月停產(chǎn)， 1995年 7月加入海爾集團(tuán)， 3年后年產(chǎn)量增加 20倍，產(chǎn)值增長(zhǎng) 519%，利稅增加 1704%，獲 “ 中國(guó)首屆十大國(guó)產(chǎn)名牌 ”“ 35個(gè)大中城市 74項(xiàng)指標(biāo)測(cè)試綜合質(zhì)量第一 ” 。通過(guò) ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證 ： ； :； ： 54 三、 海爾 OEC管理方法激活 “ 休克魚(yú) ” ? 海爾管理在青島紅星電器總公司的應(yīng)用 1985年青島紅星電器總公司引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)水平生產(chǎn)線業(yè)績(jī)輝煌，年產(chǎn) 70萬(wàn)臺(tái)洗衣機(jī)，年銷售額 5億多元， 1995年 5月停產(chǎn)，負(fù)債率 143%，資不抵債 ， 1995年 7月歸入海爾集團(tuán)。 海爾輸入企業(yè)文化，同時(shí)進(jìn)入資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度、咨詢認(rèn)證五大中心貫徹海爾文化和 OEC管理。通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品小小神童； 34個(gè)處室改為 6個(gè)； 105個(gè)中層干部減為 49個(gè)；第一個(gè)月扭虧為盈， 11月盈利 10萬(wàn)多元； 12月分盈利150萬(wàn)元；當(dāng)年出口日本 8萬(wàn)臺(tái)；年售額居全國(guó)第一， 1996年獲全國(guó) “ 十佳品牌 ” 之一。 ： ； :； ： 55 四、 OEC面臨的問(wèn)題 一、管理成本過(guò)高： OEC的正常運(yùn)行須投入大量的人力，物力、財(cái)力、時(shí)間等 二、程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了 OEC的初衷。 三、細(xì)小目標(biāo)難以量化，由于量化不準(zhǔn)確，使結(jié)果不合理 四、需要反復(fù)推動(dòng)，如果沒(méi)反復(fù)推動(dòng)，日清控制作用難以保證。 ： ； :； ： 56 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個(gè)問(wèn)題 ? 第一：海爾管理是一個(gè)過(guò)程（海爾十年） ? 第二：海爾管理是一種思想（分解控制） ? 第三：海爾管理是瞬時(shí)控制（到兩小時(shí)） ? 第四：海爾管理是激勵(lì)促進(jìn)（ 3E卡激勵(lì)） ? 第五：海爾管理是人本管理（職工顧客） ? 第六：海爾管理是文化管理（企業(yè)文化） ? 第七：海爾管理是動(dòng)態(tài)管理（創(chuàng)新靈魂 ） ： ； :； ： 57 OEC的效果 提高管理精細(xì)化程度 OEC方法以追求的零缺陷 、 高靈敏度為目標(biāo) ，把管理問(wèn)題控制 、 解決在最短時(shí)間 、 最小范圍， 使經(jīng)濟(jì)損失降到最低 ， 逐步實(shí)現(xiàn)了管理的精細(xì)化 。 它清除了企業(yè)管理的所有死角 ， 并將過(guò)去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析 ，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制 ， 使人 、 事 、 時(shí) 、 空 、 物等因素不斷優(yōu)化 ， 為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障 ， 不良品率 、 材料消耗大幅度下降 ， 管理達(dá)到了及時(shí)、 全面 、 有效的狀況 。 ： ； :； ： 58 提高流程控制能力 主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。通過(guò)實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門(mén)的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過(guò) “ 日日清工作法 ” ，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了 100%，從時(shí)間上看，由過(guò)去的 50%達(dá)到了 98%以上。 ： ； :； ： 59 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位。計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在用工上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開(kāi)招聘，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。在這樣的機(jī)制下，在海爾有許多理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長(zhǎng)、分廠廠長(zhǎng)隨處可見(jiàn)。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（分金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過(guò)班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。