【正文】 ? 管理工作的難點在于如何做到持續(xù)的實施和改進。達到 日高 的目的和鞏固 日清 的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。 在戰(zhàn)爭中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。；39。 ? 1988年 10月 28日的 《 海爾人 》 上，登載了這樣一個故事： 飛機降落在西安咸陽機場。原因很簡單，在戰(zhàn)爭中，嚴謹?shù)募o律是致勝的關(guān)鍵?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動”。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。 因為人員素質(zhì)不高，所以海爾一直強調(diào)用嚴格嚴密的規(guī)章制度對每一工序、每一環(huán)節(jié)予以有效控制，把每一個要求具體落實到每一個人身上。 ? 從海爾 OEC管理模式的字面解釋著，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。不用時，所有的東西都整齊地放在指定的地方。 ? 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai的思想。 50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個主要目標，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時間盡量短。事后，日本這家公司的老板說了一個極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。 ＊ 3O％的人可能正在為增加庫存而工作。如海水生產(chǎn)線的十個重點工序都有柿靠刂鋪 ǎ?55個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責任人和原因。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實施細則和實施檢查細則。日日清工作法就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了“不合格產(chǎn)品就是廢品”，“高標準、精細化、零缺陷的觀念 3同時也產(chǎn)生了非常好的市場反應(yīng)，中國的消費者對海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認同。張瑞敏很快意識到了這個問題， 企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時激勵，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一 。張瑞敏后來回憶說： 這種做法，一天可以做到，一個月也可以堅持，多少年都堅持日清日高就很難了。海爾人自己稱這一管理方法為 1％工程 。 最基礎(chǔ)的做法 ——管理是嚴肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理能力，提升職業(yè)發(fā)展空間。 ? 完善企業(yè)激勵機制 實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機制。 （ 8） 公司副總經(jīng)理復審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理 ? 第三段為整改建制，即 （ 9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù) 日清 中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 （ 5） 考核。 ? 第一段包含三個步驟： （ 1） 召開班前會，明確當天的目標及要求。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。主要對當天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標參數(shù)的對比情況、工藝紀律執(zhí)行情況時行清理。“ 3E”為每天、每人、每件事情三個英文單詞的開頭字母。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從 12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。 這樣一個目標系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。 在日清日高管理法中， 目標的建立有這樣幾個重要特征 ? （ 1） 指標具體，可以度量。海爾的口號是 練為戰(zhàn)，不為看 ，一切服從于效果。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不準下班回家。 ? 已導入 ISO9000，而質(zhì)量問題越來越大，顧客越來越挑剔。 ? OEC管理法由三個體系構(gòu)成： ? 目標體系 → 日清體系 → 激勵機制 首先確立目標； 日清是完成目標的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。 身邊常見工作倫理與工作性格的問題 人人都有惰性 —— 缺乏責任心和創(chuàng)新意識 ? 敷衍 /搪塞 /馬虎 /得過且過； ? 散漫 /不守紀律； ? 不善始善終 /不了了之； ? 明日復明日 ， 拖沓； ? 說話隨意 /不守信用 /說了不算； ? 情緒用事 ， 感情用事 海爾的管理模式 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題 。 ? 什么叫做不容易？把大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。 （ 3）管理是動態(tài)的，永無止境的。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。 在日清日高管理法中， 目標的建立有這樣幾個重要特征 ? （ 3） 做到管理不漏項。即對當天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當天弄清原因，分清責任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。 有效激勵機制 ? 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。 三本賬三個表 ? 三本賬 是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細賬。 三個表 指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場管理日清表 ? 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況每 2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 ? 區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即： （ 1） 質(zhì)量日清。 （ 5） 生產(chǎn)計劃日清。 職能日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。 ? 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。 。二是互控能力普遍提高。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。 管理法成功的要點分析 海爾的 OEC管理法則與 零缺陷 ? 在 80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。做完一天的工作后，每個員工都要填寫 三 E卡 (Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。早在 20世紀 60年代，美國航天局就倡導 零缺陷 標準?，F(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個，中國和世界各地有數(shù)百萬個家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。日日清工作法 在對所有的物作事進行分解中，強調(diào)三個 一 ，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，大到機器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內(nèi)容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈，做到了獎有理，罰有據(jù)。兩年后，也就是 1997年 6月，他又突然出現(xiàn)了，并對新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。 他的行動風格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。豐田認為，許多制造業(yè)工廠中任何時刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。這個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。 ? 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說：很大程度上是管理者和工人的思想意識決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大