【正文】 ? 管理工作的難點(diǎn)在于如何做到持續(xù)的實(shí)施和改進(jìn)。達(dá)到 日高 的目的和鞏固 日清 的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。 在戰(zhàn)爭(zhēng)中，絕不允許士兵有任何借口，借口就意味著死亡，軍隊(duì)需要這種精神，企業(yè)也需要這種精神。；39。 ? 1988年 10月 28日的 《 海爾人 》 上，登載了這樣一個(gè)故事： 飛機(jī)降落在西安咸陽機(jī)場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律是致勝的關(guān)鍵?！把杆俜磻?yīng)，馬上行動(dòng)”。有了成熟的管理模式，海爾人員、資產(chǎn)以少控多問題不大，而要人心服氣卻不是件容易的事。 因?yàn)槿藛T素質(zhì)不高，所以海爾一直強(qiáng)調(diào)用嚴(yán)格嚴(yán)密的規(guī)章制度對(duì)每一工序、每一環(huán)節(jié)予以有效控制，把每一個(gè)要求具體落實(shí)到每一個(gè)人身上。 ? 從海爾 OEC管理模式的字面解釋著，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。不用時(shí)，所有的東西都整齊地放在指定的地方。 ? 海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師 Masaaki Imai的思想。 50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。事后，日本這家公司的老板說了一個(gè)極簡(jiǎn)單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意捏了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。 ＊ 3O％的人可能正在為增加庫存而工作。如海水生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有柿靠刂鋪 ǎ?55個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。日日清工作法就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。正是通過這樣的管理制度，海爾的員工素質(zhì)有了質(zhì)的提高，樹立了“不合格產(chǎn)品就是廢品”，“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷的觀念 3同時(shí)也產(chǎn)生了非常好的市場(chǎng)反應(yīng)，中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和海爾的品牌表示認(rèn)同。張瑞敏很快意識(shí)到了這個(gè)問題， 企業(yè)一般在質(zhì)量上存在的問題是，質(zhì)量指標(biāo)不能分解到人，由于不能分解到人就無法及時(shí)激勵(lì)，員工就有懈怠心理，質(zhì)量就不能保證始終如一 。張瑞敏后來回憶說： 這種做法，一天可以做到，一個(gè)月也可以堅(jiān)持，多少年都堅(jiān)持日清日高就很難了。海爾人自己稱這一管理方法為 1％工程 。 最基礎(chǔ)的做法 ——管理是嚴(yán)肅的愛！員工積極參與，修煉自主管理能力，提升職業(yè)發(fā)展空間。 ? 完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制 實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。 （ 8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽暑意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理 ? 第三段為整改建制，即 （ 9） 由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù) 日清 中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。 （ 5） 考核。 ? 第一段包含三個(gè)步驟： （ 1） 召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。主要對(duì)當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行情況時(shí)行清理?！?3E”為每天、每人、每件事情三個(gè)英文單詞的開頭字母。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從 12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。 這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。 在日清日高管理法中， 目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征 ? （ 1） 指標(biāo)具體，可以度量。海爾的口號(hào)是 練為戰(zhàn)，不為看 ，一切服從于效果。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對(duì)各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理，找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。 ? 已導(dǎo)入 ISO9000，而質(zhì)量問題越來越大，顧客越來越挑剔。 ? OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成： ? 目標(biāo)體系 → 日清體系 → 激勵(lì)機(jī)制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。 身邊常見工作倫理與工作性格的問題 人人都有惰性 —— 缺乏責(zé)任心和創(chuàng)新意識(shí) ? 敷衍 /搪塞 /馬虎 /得過且過； ? 散漫 /不守紀(jì)律； ? 不善始善終 /不了了之； ? 明日復(fù)明日 ， 拖沓； ? 說話隨意 /不守信用 /說了不算； ? 情緒用事 ， 感情用事 海爾的管理模式 OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題 。 ? 什么叫做不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。 （ 3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。隨即又確定創(chuàng)國(guó)際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，形成高屋建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。 在日清日高管理法中， 目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征 ? （ 3） 做到管理不漏項(xiàng)。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異常現(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。無論是組織日清還是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺(tái)帳。 有效激勵(lì)機(jī)制 ? 激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。 三本賬三個(gè)表 ? 三本賬 是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。 三個(gè)表 指日清欄、 3E卡和現(xiàn)場(chǎng)管理日清表 ? 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每 2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。 ? 區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即： （ 1） 質(zhì)量日清。 （ 5） 生產(chǎn)計(jì)劃日清。 職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。 ? 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 。二是互控能力普遍提高。這極大調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。 管理法成功的要點(diǎn)分析 海爾的 OEC管理法則與 零缺陷 ? 在 80年代海爾的幾年奮斗歷程中，張瑞敏企業(yè)領(lǐng)袖的卓越氣質(zhì)與海爾管理實(shí)踐的融合產(chǎn)生了非常出色的管理體制與管理思想。做完一天的工作后，每個(gè)員工都要填寫 三 E卡 (Everyday， Evevybody， Everything)，而他的收入與卡直接掛鉤。早在 20世紀(jì) 60年代，美國(guó)航天局就倡導(dǎo) 零缺陷 標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，海爾每年要生產(chǎn)各類家電數(shù)百萬個(gè)，中國(guó)和世界各地有數(shù)百萬個(gè)家庭、一兩千萬人在使用海爾的產(chǎn)品。日日清工作法 在對(duì)所有的物作事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè) 一 ，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，大到機(jī)器設(shè)備，小到一塊玻璃，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，做到了獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)。兩年后，也就是 1997年 6月，他又突然出現(xiàn)了，并對(duì)新聞界說他這兩年近乎與世隔絕，主要是閉門思過，給自己歸納出二十大失誤。 他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對(duì)過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有 85％的工人沒有在做工作。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理水平之高令人叫絕。 ? 兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者 J?佩帕德和 P?羅蘭說：很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。站在這大腳印上往前看，正對(duì)著一塊牌子，寫著 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大