【正文】 們講這樣一個(gè)故事：從前有一位經(jīng)營(yíng)地毯的阿拉伯商人，看見(jiàn)自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會(huì)兒，一個(gè)地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開(kāi)地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達(dá)6000萬(wàn)元，可當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)助理、制造部長(zhǎng)、質(zhì)檢處助理、一分廠廠長(zhǎng)、助理等管理干部，均沒(méi)有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領(lǐng)導(dǎo)還被扣錢(qián)？就因?yàn)樗麄冊(cè)谌杖涨宓南到y(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會(huì)到制度的威力。海爾工資實(shí)行分段分配，將員工日常工作貢獻(xiàn)與勞動(dòng)報(bào)酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率的增減與員工動(dòng)態(tài)調(diào)整相掛鉤，市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展目標(biāo)與工資獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤。原來(lái)，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實(shí)行了“全額計(jì)點(diǎn)工作制”。廠長(zhǎng)助理等人被扣錢(qián)是因?yàn)橐环謴S廠長(zhǎng)助理分管質(zhì)量工作，對(duì)此負(fù)有一定責(zé)任；按理說(shuō)，一分廠廠長(zhǎng)在對(duì)分廠助理的工作進(jìn)行復(fù)審時(shí)發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題，但他沒(méi)有對(duì)下級(jí)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)審，漏掉了這一問(wèn)題；如果總廠廠長(zhǎng)助理對(duì)一分廠廠長(zhǎng)的工作進(jìn)行了認(rèn)真的復(fù)審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問(wèn)題并及時(shí)解決，但他也犯了同一分廠廠長(zhǎng)一樣的錯(cuò)誤，復(fù)審流于形式，使這一問(wèn)題直至上一級(jí)復(fù)審時(shí)才被發(fā)現(xiàn)。廠長(zhǎng)助理等此次被扣錢(qián)成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過(guò)去對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題主要追究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問(wèn)題反復(fù)發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問(wèn)題，抓問(wèn)題的根本。此后，電冰箱總廠又實(shí)行了每項(xiàng)工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計(jì)效聯(lián)酬”，各級(jí)管理者的責(zé)任更具體、更明晰，出了問(wèn)題，決不是一個(gè)高姿態(tài)“我承擔(dān)”就能了結(jié)的，而要實(shí)實(shí)在在對(duì)自己在管理上的失職負(fù)責(zé)任。無(wú)論多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。大家的共識(shí)是：誰(shuí)讓你是干部呢？干部就是要來(lái)承擔(dān)責(zé)任的。關(guān)于這一點(diǎn)，張瑞敏在他家書(shū)架上取下了《武經(jīng)七書(shū)》，這是一部兵法匯編，上面關(guān)于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行?！卑押?jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如，工人走路都靠右行，因?yàn)閺S里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開(kāi)自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款100元；班車(chē)司機(jī)在接送職工上下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車(chē)費(fèi)用將由班車(chē)司機(jī)全部承擔(dān)……你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車(chē)間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來(lái)就不一般，其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無(wú)到有培養(yǎng)出來(lái)的。由于中國(guó)從來(lái)都是農(nóng)業(yè)社會(huì)，在進(jìn)行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部：“嚴(yán)重的問(wèn)題是教育農(nóng)民?！痹趧倓傆捎?jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴(yán)重的問(wèn)題舊似乎教育員工、提高員工素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、提高員工的素質(zhì)上下真工夫。OEC管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區(qū)開(kāi)拓市場(chǎng)，有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事，顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來(lái)一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個(gè)同行業(yè)廠家的營(yíng)銷(xiāo)員談合同意向，談完后出門(mén)時(shí)，那兩個(gè)廠的人走在前面，海爾洗衣機(jī)公司的阿維走在后面。阿維一出門(mén)就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺(jué)得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來(lái)放進(jìn)墻角的紙簍里。當(dāng)天晚上10點(diǎn)，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說(shuō)他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場(chǎng)自1993年開(kāi)張以來(lái)，先后經(jīng)銷(xiāo)過(guò)四個(gè)廠家的洗衣機(jī)，比較起來(lái)還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好，單是營(yíng)銷(xiāo)員的素質(zhì)就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說(shuō)他成功得益于點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。他說(shuō)，比如進(jìn)門(mén)處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過(guò)去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。小問(wèn)題多起來(lái)，將來(lái)有可能變成大問(wèn)題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺(jué)，提高我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。李兆峰常與德國(guó)人打交道，他認(rèn)為德國(guó)人與中國(guó)人的區(qū)別在于：不少中國(guó)人表面聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國(guó)人表面都平淡無(wú)奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專(zhuān)心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。海爾最初的合作伙伴是德國(guó)人。張瑞敏深知，在與國(guó)際規(guī)范接軌的過(guò)程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。真正能夠把國(guó)際一流的大公司吸引過(guò)來(lái)進(jìn)行合作，靠的是軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就能在競(jìng)爭(zhēng)中去取勝?？戳撕芏嘟?jīng)營(yíng)不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質(zhì)跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。他經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)的一句話是：“什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易?！? 企業(yè)變革或企業(yè)病與“蛙”的第三個(gè)故事有人曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)試驗(yàn)：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強(qiáng)烈刺激后，猛地跳出來(lái)；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識(shí)不到危機(jī)將至，不掙扎也不跳出，結(jié)果被活活燙死。由此我們得出結(jié)論：對(duì)于青蛙來(lái)說(shuō)，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。因?yàn)橥蝗幻媾R危機(jī)，青蛙可以迅速地做出應(yīng)變反應(yīng)，從而逃離危險(xiǎn)；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機(jī)，它卻悠悠哉，感覺(jué)不到自己危機(jī)的到來(lái)，至死也毫無(wú)反應(yīng)。其實(shí)恐怕也是已舒服得沒(méi)有反應(yīng)的能力了。同樣對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿、功成名就的安全感。其實(shí)不管你的牌子有多響，如果在危機(jī)四伏的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不時(shí)刻保持一鐘危機(jī)感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的。企業(yè)這樣，人也同樣這樣。工作中，如果已喪失了危機(jī)意識(shí)和奮發(fā)向上的斗志，那就說(shuō)明你已到了危險(xiǎn)的邊緣了。動(dòng)態(tài)的人力資源管理與“相馬不如賽馬”“相馬”這種機(jī)制，對(duì)于千里馬來(lái)說(shuō)，命運(yùn)掌握在別人手里，十分被動(dòng)，弄不好就會(huì)碌碌無(wú)為一生。所以，從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，我倒認(rèn)為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質(zhì)的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動(dòng)命運(yùn)，充分顯示自身價(jià)值的期望不再寄托在是否有伯樂(lè)的出現(xiàn)，而將命運(yùn)的韁繩緊緊掌握在自己手里。要形成賽馬的機(jī)制需要兩方面的努力，其一是創(chuàng)造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的局面，在萬(wàn)馬奔騰中使“千里馬”就不能回避這個(gè)賽場(chǎng)，必須積極參與顯示才能。我們廠在提供賽場(chǎng)方面做了一定的努力，如對(duì)許多崗位進(jìn)行公開(kāi)招聘，干部實(shí)行聘任制，設(shè)立處長(zhǎng)助理，紅榜黃牌考核，優(yōu)者上，劣者下等，貫徹一系列的“賽馬”機(jī)制；只要你成為本職工作的狀元和行家里手，都是賽場(chǎng)上的“千里馬”。然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動(dòng)進(jìn)入賽場(chǎng)，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒(méi)有伯樂(lè)，總在感慨懷才不遇；對(duì)“賽馬”不感興趣，認(rèn)為“賽馬”太累、太費(fèi)勁，認(rèn)為自己“不跑也是千里馬”。這就令人費(fèi)解了：想當(dāng)年，伯樂(lè)相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽(yù)待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動(dòng)。同樣，一個(gè)人的才能，不通過(guò)艱苦的勞動(dòng)怎能展現(xiàn)出來(lái)，怎能得到社會(huì)的承認(rèn)？死守著“相馬”理論，大事做不來(lái)，小事又不屑一做，這樣就永遠(yuǎn)無(wú)法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機(jī)遇，即使是伯樂(lè)再現(xiàn)，也只能“哀其不幸，怒其不爭(zhēng)”。 32 / 3