【正文】 們講這樣一個故事：從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產創(chuàng)歷史最高記錄，產值達6000萬元，可當時的廠長助理、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領導還被扣錢？就因為他們在日日清的系統(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力。海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產率的增減與員工動態(tài)調整相掛鉤，市場目標、競爭發(fā)展目標與工資獎勵相掛鉤。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被扣錢是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復審時發(fā)現這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認真的復審，仍可以發(fā)現這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一問題直至上一級復審時才被發(fā)現。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現在：過去對生產中出現的問題主要追究直接責任者即操作工的責任，就事論事因而導致同樣的問題反復發(fā)生；而現在要追究管理者的責任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現“計效聯酬”，各級管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結的，而要實實在在對自己在管理上的失職負責任。無論多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯就懲罰干部，教育群眾。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了《武經七書》，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。”把簡單的事做好就是不簡單在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質。比如，工人走路都靠右行，因為廠里有規(guī)定，在廠區(qū)內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔……你很難想象這曾經是一個以不準員工在車間隨地大小便為管理條文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養(yǎng)出來的。由于中國從來都是農業(yè)社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部：“嚴重的問題是教育農民?！痹趧倓傆捎媱澖洕D向市場經濟的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、提高員工的素質上下真工夫。OEC管理實際上就是圍繞著提高人的素質而提出和實施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就發(fā)現地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進墻角的紙簍里。當天晚上10點，阿維就接到張經理的電話，說他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自1993年開張以來，先后經銷過四個廠家的洗衣機，比較起來還是海爾產品的質量、信譽和服務好，單是營銷員的素質就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經理決策的重要原因之一。香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質如何也看小事辦得如何。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現問題和解決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。海爾最初的合作伙伴是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進的設備、技術等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進行合作，靠的是軟件。他在《我看現代企業(yè)》一文中，闡明了現代化首先是人的現代化的道理?，F代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。他認為在現代化生產中，誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中去取勝?？戳撕芏嘟洜I不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質跟不上企業(yè)規(guī)模擴張的速度。他堅信，人的素質的提高，是一個永遠的題目。他經常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易?！? 企業(yè)變革或企業(yè)病與“蛙”的第三個故事有人曾經做過這樣一個試驗：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強烈刺激后，猛地跳出來；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，不掙扎也不跳出，結果被活活燙死。由此我們得出結論：對于青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。因為突然面臨危機，青蛙可以迅速地做出應變反應，從而逃離危險；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機，它卻悠悠哉，感覺不到自己危機的到來，至死也毫無反應。其實恐怕也是已舒服得沒有反應的能力了。同樣對于企業(yè)來說，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿、功成名就的安全感。其實不管你的牌子有多響，如果在危機四伏的市場競爭中，不時刻保持一鐘危機感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長盛不衰的。企業(yè)這樣，人也同樣這樣。工作中，如果已喪失了危機意識和奮發(fā)向上的斗志，那就說明你已到了危險的邊緣了。動態(tài)的人力資源管理與“相馬不如賽馬”“相馬”這種機制，對于千里馬來說，命運掌握在別人手里，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。要形成賽馬的機制需要兩方面的努力，其一是創(chuàng)造一個公平競爭的局面，在萬馬奔騰中使“千里馬”就不能回避這個賽場，必須積極參與顯示才能。我們廠在提供賽場方面做了一定的努力，如對許多崗位進行公開招聘，干部實行聘任制，設立處長助理，紅榜黃牌考核，優(yōu)者上，劣者下等，貫徹一系列的“賽馬”機制；只要你成為本職工作的狀元和行家里手，都是賽場上的“千里馬”。然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動進入賽場，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認為“賽馬”太累、太費勁，認為自己“不跑也是千里馬”。這就令人費解了：想當年，伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現出來，怎能得到社會的承認？死守著“相馬”理論，大事做不來，小事又不屑一做，這樣就永遠無法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機遇，即使是伯樂再現，也只能“哀其不幸，怒其不爭”。 32 / 3