【正文】 ，一體化的業(yè)務(wù)流程貫穿家電生產(chǎn)、銷售的全過程，不論什么崗位都著眼于市場需求、最終客戶的需求，把專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)流程的速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合。此外，海爾集團(tuán)還結(jié)合實(shí)際創(chuàng)造了大量具有中國特色的管理方法，如“資源存折”、“02牌剪刀”等。 案例二繞開“企業(yè)政治”壁壘卡特恩快運(yùn)公司(Carton Carrier)是英國最大的零售商之一通用商品零售公司（General Merchandise Retailers plc,簡稱GMR）的分配發(fā)送部門。通用商品零售公司下設(shè)四個(gè)部門：家用商品零售部（簡稱HM）、財(cái)務(wù)服務(wù)部、信息服務(wù)部和卡特恩快運(yùn)，每個(gè)部門分別以有限責(zé)任公司的形式獨(dú)立運(yùn)營。通用商品零售公司最大的業(yè)務(wù)是家用商品零售，銷售產(chǎn)品以各種室內(nèi)設(shè)備和衣飾為主；卡特恩快運(yùn)承接家用商品零售部的貨物配送工作。 200個(gè)包裹就是“完美的一天” 卡特恩快運(yùn)公司擁有36個(gè)倉庫，分別負(fù)責(zé)既定區(qū)域內(nèi)的商品配送。配送人員每天早晨從提貨處提走自己的一“份”貨物，然后走街串巷送給客戶。配送人員對包裹選取的標(biāo)準(zhǔn)不是包裹入庫時(shí)間而是配送的難易程度。一位庫房經(jīng)理說：“反正多爬樓也不多給錢，有誰會(huì)愿意給一位住在8樓又沒有電梯的客戶送一輛自行車呢？”用配送人員的話說：“200個(gè)包裹就是‘完美的一天’”?？ㄌ囟骺爝\(yùn)的管理者曾經(jīng)在馬爾漢姆地區(qū)的庫房發(fā)現(xiàn)了一個(gè)去年五月就該送出去的包裹，而當(dāng)時(shí)已是來年的一月！試想那位客戶該有多么生氣！ 為什么會(huì)糟糕到這個(gè)樣子呢？在內(nèi)部人眼里，這一切都很合理！不管配送人員還是庫房經(jīng)理，都將遞送的包裹數(shù)目作為唯一工作指標(biāo)；但若從客戶角度看數(shù)目僅僅是一個(gè)方面而已。在這里，配送僅僅被看成將貨物從庫房運(yùn)出去，而不被當(dāng)作客戶從家用商品零售部購買商品的一個(gè)環(huán)節(jié)。隨著競爭的加劇，市場對卡特恩快運(yùn)落后的流程做出了反應(yīng)：家用商品零售部的營業(yè)額以每年5％的速度下跌，調(diào)查發(fā)現(xiàn)營業(yè)額下降的主要原因是客戶對配送服務(wù)不滿意，通用商品零售公司決定對卡特恩快運(yùn)公司進(jìn)行根本性變革。 無法繞開的“企業(yè)政治”新任董事長意識到卡特恩快運(yùn)必須要進(jìn)行變革了，但對于企業(yè)的未來，現(xiàn)任總經(jīng)理與董事長產(chǎn)生了分歧，前者希望保持卡特恩快運(yùn)的獨(dú)立性，而后者則希望與家用商品零售部的經(jīng)營結(jié)合起來。為得到管理層的支持，卡特恩快運(yùn)公司新任董事長首先采取的舉措是增加一名負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的董事，以此鞏固自己的位置，后來這名董事最終成了新一任總經(jīng)理。這個(gè)人和董事長在通用商品零售公司的其他領(lǐng)域一同共事過，了解彼此的管理風(fēng)格，而且在戰(zhàn)略上觀點(diǎn)相似。 接下來的第二個(gè)舉措是創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部跨部門小組用以對訂單完成流程進(jìn)行研究。這個(gè)小組由來自運(yùn)營、系統(tǒng)和服務(wù)部門的人員組成。以往在卡特恩快運(yùn)公司，盡管表面上不同職能部門的員工彼此平等，但其中的一些人毫無疑問地?fù)碛小疤貦?quán)”。指派服務(wù)部門的一名員工擔(dān)任這個(gè)小組的負(fù)責(zé)人，表明董事會(huì)不僅是在挑戰(zhàn)公司的“傳統(tǒng)”，而且是在向大家表明這一“傳統(tǒng)”應(yīng)該受到挑戰(zhàn)。 小組對董事會(huì)成員關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的設(shè)想提出了質(zhì)疑，提出了組織未來管理的一套嶄新體系。在該小組的建議中，最為根本的一項(xiàng)變革是將包裹的選擇權(quán)從配送人員手中轉(zhuǎn)移到經(jīng)理手中。送貨的區(qū)域被分成若干部分，由經(jīng)理按照每一部分的特點(diǎn)規(guī)定每天應(yīng)該交付的包裹，例如，是人口稠密的城區(qū)域還是居住分散的農(nóng)村。任何沒有將包裹全部送出的配送人員都必須提出一個(gè)理由，說“送貨地點(diǎn)過遠(yuǎn)”是過不了關(guān)的。從公司外部以全新的視角審視卡特恩快運(yùn)，采取這些舉措的道理似乎顯而易見。但是對于公司內(nèi)部那些在舊體系下工作了很長時(shí)間、即便是很小的變革建議也會(huì)當(dāng)做近乎異端邪說的人來說，這簡直就是一場革命。 盡管這些想法具有革命性，但在實(shí)施中卡特恩快運(yùn)公司還是采用了漸進(jìn)的方法。董事會(huì)決定將問題最嚴(yán)重的馬爾漢姆倉庫作為試點(diǎn)。正如當(dāng)時(shí)董事長所說：“與其選擇一個(gè)輕松的目標(biāo)，不如選一塊硬骨頭?！币郧埃R爾漢姆倉庫配送員每天都是200個(gè)包裹的配送數(shù)量，而且選擇是任意隨機(jī)。變革后責(zé)任更加明晰，配送人員被分配到特定的區(qū)域內(nèi)運(yùn)送該區(qū)域分派的包裹，同時(shí)要確保每一次配送都讓顧客滿意。董事會(huì)重新規(guī)定了配送人員的工作日，并更改了獎(jiǎng)金評定制度。一個(gè)工作日是標(biāo)準(zhǔn)的10小時(shí)，包括來回“開車”的時(shí)間加上“停車”時(shí)間（卸貨交貨的時(shí)間），再加上“庫房停留”的時(shí)間等。公司對待配送人員的態(tài)度也逐漸轉(zhuǎn)變，以前配送人員不被當(dāng)做行家，覺得配送人員就是司機(jī)，沒什么好說的；但配送人員擁有完成訂單流程直至最后一項(xiàng)活動(dòng)的第一手資料?，F(xiàn)在配送人員和他們的經(jīng)理一起坐下來制定出他所熟悉的區(qū)域內(nèi)到達(dá)某個(gè)地方的最佳路線。 轉(zhuǎn)變角色一旦流程導(dǎo)向成為卡特恩快運(yùn)內(nèi)部思維模式的一部分，質(zhì)量和服務(wù)就成了戰(zhàn)略的一部分，員工角色也發(fā)生了改變，其中之一就是庫房管理員。以前，一個(gè)庫房三個(gè)管理員，一個(gè)值夜班，另外兩個(gè)在早上接班。管理員的角色就是重復(fù)監(jiān)督，但不是管理。管理員對庫房沒有真正的控制權(quán)，他們只是對人員的進(jìn)出進(jìn)行登記，處理數(shù)字——200個(gè)一堆的各種包裹——然后計(jì)算總數(shù)，他們不參與招聘、獎(jiǎng)懲和任何更廣泛的管理活動(dòng)。公司意識到管理員的職能構(gòu)成了包裹配送流程的一部分，于是重新定義了他們的角色，為他們重新命名：“包裹配送經(jīng)理”。崗位仍然在原地，但是職責(zé)發(fā)生了改變，成了支持整個(gè)流程的關(guān)鍵要素。每名配送經(jīng)理得到一支配送人員隊(duì)伍，他對這些配送人員所作的一切事情負(fù)責(zé)，還負(fù)責(zé)他們的培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲和咨詢。角色轉(zhuǎn)變后，考核體系也發(fā)生了變化。獎(jiǎng)金支出與利潤所得和服務(wù)質(zhì)量相聯(lián)系，庫房經(jīng)理和更高級別的區(qū)域經(jīng)理都在這種獎(jiǎng)勵(lì)體系管理之下，一般的高級經(jīng)理如果其績效超過了規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)還能夠獲得15％的獎(jiǎng)勵(lì)。對于配送人員，以前報(bào)酬只是按照配送的包裹來支付——這導(dǎo)致那些配送距離太遠(yuǎn)的包裹只能無望地躺在倉庫里；現(xiàn)在新系統(tǒng)下達(dá)了合理的10小時(shí)內(nèi)配送的包裹的數(shù)量，其中包裹的選擇是根據(jù)訂單完成流程的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來決定的，獎(jiǎng)金和績效掛鉤。隨著各項(xiàng)變革的實(shí)施，新的工作流程需要新的IT系統(tǒng)支撐?？ㄌ囟骺爝\(yùn)公司在業(yè)務(wù)流程再造前曾有一個(gè)電腦系統(tǒng)，準(zhǔn)確地說是有幾臺電腦，記錄進(jìn)入和送出庫房的包裹數(shù)量以及進(jìn)行一些并不復(fù)雜的計(jì)算來得出剩余的包裹數(shù)量。新董事會(huì)所進(jìn)行的變革并不是通過投資軟硬件和員工培訓(xùn)來對現(xiàn)有的狀況進(jìn)行改善，而是完全撤掉了卡特恩快運(yùn)的IT部門。公司里的IT人員被調(diào)入了家用商品零售部的IT部門，并由該部門負(fù)責(zé)卡特恩快運(yùn)新系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)?，F(xiàn)有的主機(jī)容量由兩家公司共享，所開發(fā)的新系統(tǒng)能夠支持公司完成訂單的全過程，從客戶與家用商品零售部的接觸開始，直到包裹的最后交付?，F(xiàn)在計(jì)算機(jī)記錄跟蹤包裹經(jīng)過訂單完成流程的每個(gè)階段；所有的信息都在一臺中央主機(jī)里，允許所有在家用商品零售部門和卡特恩快運(yùn)中有利益關(guān)系的部門進(jìn)行遠(yuǎn)程查詢。只要輕輕按幾個(gè)鍵，計(jì)算機(jī)就會(huì)提供給咨詢客戶需要的配送信息。 編自《全面流程再造》點(diǎn)評 卡特恩快運(yùn)公司遭遇的難題是很多企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造前面臨的“通用難題”，即把本部門業(yè)務(wù)看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，而不看作是為客戶服務(wù)全流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。在全面業(yè)務(wù)流程再造中，卡特恩快運(yùn)公司繞開“企業(yè)政治”的壁壘，從改變企業(yè)經(jīng)營理念入手，重塑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力體系，轉(zhuǎn)變一些重點(diǎn)崗位的角色，同時(shí)改革考核體系進(jìn)行配套，最后再用新的IT系統(tǒng)固化新流程，全方位、多視角地闡釋了全面業(yè)務(wù)流程再造的“一般規(guī)律”。 31 / 31