【正文】 第三章 重構(gòu)一體化流程工業(yè)時(shí)代的企業(yè)通過(guò)制造、采購(gòu)、庫(kù)存、營(yíng)銷和研發(fā)等專業(yè)化分工獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但久而久之，最大限度的專業(yè)化分工又導(dǎo)致了部門(mén)間推諉扯皮、反應(yīng)過(guò)程緩慢、效率低下等；也許在每個(gè)部門(mén)、每位員工看來(lái)他們的工作都是最棒的，但把各部分合在一起卻不是客戶想要的。專業(yè)化分工和一體化業(yè)務(wù)流程成了一對(duì)難以調(diào)和的矛盾?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)改變信息在部門(mén)間一級(jí)級(jí)單向傳遞的方式，實(shí)現(xiàn)了多部門(mén)并發(fā)傳遞，從而為以客戶為中心的全面業(yè)務(wù)流程再造創(chuàng)造的了條件。信息時(shí)代的企業(yè)，通過(guò)一體化的業(yè)務(wù)流程貫穿傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)職能，把專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)同一體化業(yè)務(wù)流程的速度、效率和質(zhì)量相結(jié)合，為每個(gè)客戶提供獨(dú)到價(jià)值的服務(wù)。 導(dǎo)言張斌夫妻倆在海濱小城開(kāi)了一家大排擋。剛開(kāi)始丈夫買(mǎi)菜、掌勺，妻子上菜、結(jié)帳，客人有什么要求，比如張大媽愛(ài)吃辣、李大爺喜好酸等，夫妻倆心里一清二楚；由于飯菜可口大排擋備受客人追捧。隨著生意越做越大，幾年后大排擋變成了酒樓，張斌夫妻倆成了老板，內(nèi)部分工越來(lái)越細(xì)，廚師掌勺、服務(wù)員上菜還有人專職買(mǎi)菜，盡管每個(gè)人都兢兢業(yè)業(yè)，客人投訴卻越來(lái)越多。為什么每個(gè)人干得越來(lái)越棒、客人投訴卻越來(lái)越多？法國(guó)工程師林格曼有個(gè)著名的“拉繩效應(yīng)”。被試驗(yàn)者分成1人組、2人組和3人組，要求各組用盡全力拉繩，同時(shí)用測(cè)力器測(cè)量拉力。結(jié)果，2人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)2人拉力總和的95％，3人組的拉力只是單獨(dú)拉繩時(shí)3人拉力總和的49％。其實(shí)，這與上面的故事異曲同工。酒樓的每位員工都面向自己的部門(mén)，橫向一體化的業(yè)務(wù)流程被打破。信息化的本質(zhì)就是把企業(yè)管理從酒樓回到大排擋，打破縱向以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的部門(mén)分割體系，建立橫向、一體化的業(yè)務(wù)流程；權(quán)力和組織向后退，流程向前移，為每個(gè)客戶提供獨(dú)到價(jià)值的服務(wù)。這種現(xiàn)象在當(dāng)今企業(yè)中幾乎普遍存在，全面業(yè)務(wù)流程再造正是應(yīng)此而生。 1．破解“拉繩效應(yīng)”在以職能部門(mén)為中心的管理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)都不把自己的工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以內(nèi)，于是部門(mén)間形成了一堵厚厚的“圍墻”。18世紀(jì)70年代，英國(guó)一家別針生產(chǎn)企業(yè)把生產(chǎn)別針的過(guò)程分為18道工序：把鐵絲抽出、拉直、切斷、一端磨尖、另一端裝上別針的頭，而制作別針的頭又需要幾道工序，最后拋光、包裝等。該廠的10名工人每人只承擔(dān)18道工序中的一道或者兩道，互相配合，一天最多可以制作48000枚別針。如果這些工人都單獨(dú)生產(chǎn)別針，每人一天最多20枚。以這家企業(yè)為研究對(duì)象，亞當(dāng)斯密發(fā)現(xiàn)了勞動(dòng)分工的價(jià)值。 勞動(dòng)分工思想創(chuàng)造了工業(yè)經(jīng)濟(jì)的輝煌，但隨著分工越來(lái)越細(xì)，流程越來(lái)越長(zhǎng)，職能部門(mén)間漸漸形成了一堵厚厚的“圍墻”，專業(yè)化分工逐漸成了企業(yè)發(fā)展的障礙。以前客戶向IBM信貸公司申請(qǐng)貸款業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)若干部門(mén)審批通常需要7到10天才能辦完，真的需要這么久嗎？有一天，公司總經(jīng)理親自拿了一份申請(qǐng)到各部門(mén)去辦理，而不是使申請(qǐng)停留在每個(gè)人的辦公桌上，結(jié)果僅90分鐘就辦完了。為什么90分鐘的工作需要7到10天才能完成呢？如果部門(mén)3的工作依賴于部門(mén)2工作的完成，而部門(mén)2又依賴于部門(mén)1工作的完成，那么部門(mén)3可能在等待“綠燈”時(shí)就造成了工作積壓。因?yàn)椴块T(mén)3通常不知道部門(mén)1和部門(mén)2的工作進(jìn)展信息，從而無(wú)法統(tǒng)籌安排自己的工作；當(dāng)然，部門(mén)1和部門(mén)2也不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)3而調(diào)整自己的工作計(jì)劃，每個(gè)部門(mén)都按自己的計(jì)劃按部就班的工作，最終客戶也就只能耐心等待。增加圖《全面業(yè)務(wù)流程再造》P18圖：流程中的活動(dòng)鏈為什么三個(gè)部門(mén)不能有效合作呢？在以職能部門(mén)為中心的管理制度下，幾乎每個(gè)部門(mén)都不把自己的工作看作整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，而是看作一項(xiàng)獨(dú)立工作，“視野范圍”往往局限在部門(mén)邊界以內(nèi)，于是部門(mén)之間形成了一堵厚厚的“圍墻”。部門(mén)間的“圍墻”不僅阻滯了信息流動(dòng)，使得各部門(mén)難以統(tǒng)籌安排，還造成了大量無(wú)效勞動(dòng)。由于部門(mén)間信息不透明，為獲得本部門(mén)所需信息，各部門(mén)做著大量重復(fù)性工作。例如銷售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門(mén)都想保留客戶、分銷商、銷售額等信息，于是分別建立IT系統(tǒng)錄入這些數(shù)據(jù)，但每個(gè)部門(mén)錄入的數(shù)據(jù)又都不全面。事實(shí)上，很多公司的“左手”不知道它的“右手”在做什么，在每個(gè)部分、每個(gè)部門(mén)看來(lái)他們的工作也許都是高質(zhì)量的，但把各部分合在一起卻不是客戶想要的。增加圖片（《業(yè)務(wù)流程再造》64頁(yè)）圖：造成重重阻隔的“圍墻”2．繞不開(kāi)的“企業(yè)政治”CEO通常依靠手中的“人權(quán)”把最頑固反抗的人“調(diào)走”，增加支持自己的成員；CIO則要首先說(shuō)服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”說(shuō)服其他管理層成員支持改革方案。為打破部門(mén)間的“圍墻”，1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了 《再造，不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》一文，提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的理念。1993年，哈默又和CSC指數(shù)咨詢公司董事長(zhǎng)詹姆斯錢(qián)皮(James Champy)出版了《再造公司――企業(yè)革命的宣言》，開(kāi)啟了業(yè)務(wù)流程再造的序幕。哈默和錢(qián)皮從為顧客提供滿意服務(wù)這一根本目的出發(fā)，把業(yè)務(wù)流程再造定義為：從根本上反思業(yè)務(wù)流程，對(duì)之進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，從以職能為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行?，?shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。 BPR的管理理念一出臺(tái)，立即被IBM、通用汽車(chē)、寶潔、沃爾瑪?shù)裙靖吨T實(shí)踐。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛推行業(yè)務(wù)流程再造，但真正成功的并不很多，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程再造不僅涉及流程重組、組織重塑，還涉及經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新、權(quán)力再分配等。 贏得管理層尤其高層管理者的支持是業(yè)務(wù)流程再造的第一步。設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程相對(duì)容易，但把新架構(gòu)套到活生生的人頭上，就可能觸及企業(yè)最“隱秘”的部分。2004年初，前用友公司總裁何經(jīng)華實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造“手術(shù)”，廢除“事業(yè)部制”，實(shí)施矩陣式管理。矩陣式管理適合于企業(yè)從單一業(yè)務(wù)演變?yōu)楦叨葟?fù)雜的業(yè)務(wù)，曾經(jīng)被無(wú)數(shù)跨國(guó)企業(yè)充分演繹成功，但用友公司董事會(huì)卻對(duì)何經(jīng)華的方案存在著不同聲音；因?yàn)榫仃囀焦芾硪馕吨跋鳈?quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個(gè)分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時(shí)還要與業(yè)務(wù)線主管緊密協(xié)作。最嚴(yán)重的分歧出現(xiàn)在2004年1月的新年度預(yù)算大會(huì)上，在“項(xiàng)目交付和相應(yīng)的人事管理”上，副總裁高少義和何經(jīng)華的方案出現(xiàn)了分歧。高少義說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我和其他副總裁提出了一些系統(tǒng)的建議，所以就拿出來(lái)討論，但最后大家還是按照何經(jīng)華的意見(jiàn)去執(zhí)行了。”在何經(jīng)華的“建議”之下，董事會(huì)最終敲定，高少義去了當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)不佳的上海，開(kāi)拓華東業(yè)務(wù)。走之前高少義跟何經(jīng)華打了“招呼”：上海將會(huì)在項(xiàng)目銷售的做法上和人事安排上另行一套模式。于是，在后來(lái)下發(fā)的一系列有關(guān)制度與方案時(shí)，都會(huì)在后面標(biāo)明：上海除外。從此，用友部分高層和何經(jīng)華的矛盾日漸激化，一些已經(jīng)實(shí)施改革的部門(mén)也陰奉陽(yáng)違。在業(yè)績(jī)和權(quán)力的雙重夾擊下，2004年11月何經(jīng)華最終離開(kāi)了用友。經(jīng)驗(yàn)表明，贏得高級(jí)管理層的支持是確保重大改革項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。如何獲得管理層對(duì)改革方案的支持呢？英國(guó)克蘭菲爾德管理信息系統(tǒng)學(xué)院高級(jí)講師阿什利布拉干扎認(rèn)為，贏得高級(jí)管理層的支持必須具備以下三個(gè)要素：①讓高級(jí)管理層深信：變革的推動(dòng)因素，無(wú)論是危機(jī)還是機(jī)遇，都是確實(shí)存在的，而且如果不對(duì)流程作出根本性變革，企業(yè)就會(huì)面臨潛在的風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)失機(jī)遇。②高級(jí)管理層對(duì)企業(yè)愿景完全表示認(rèn)同，愿景可以表現(xiàn)為大幅度提高績(jī)效、改善客戶服務(wù)或者開(kāi)發(fā)創(chuàng)新