【正文】 整合以前 整合以后 職 能 對(duì) 下屬 產(chǎn) 品事 業(yè) 部 進(jìn) 行技 術(shù) 指 導(dǎo)監(jiān) 控、考核 為產(chǎn) 品事 業(yè) 部提供 滿 足市 場(chǎng) 需求的新產(chǎn) 品 職責(zé) 根據(jù) 產(chǎn) 品事 業(yè) 部提出的要求， 設(shè)計(jì) 開 發(fā) 新 產(chǎn) 品 根據(jù)市 場(chǎng) 上的用 戶 需求，向 產(chǎn) 品事 業(yè)部提供適 應(yīng) 市 場(chǎng) 需求的新 產(chǎn) 品 經(jīng)濟(jì)關(guān)系 設(shè)計(jì) 的新 產(chǎn) 品只要符合 產(chǎn) 品事 業(yè)部的要求，便可以得到酬 勞 ，酬勞 支付按照新 產(chǎn) 品的 產(chǎn) 量掛 鉤 ，酬 勞 支付一般按照兩個(gè) 階 段支付，新 產(chǎn) 品達(dá)到一定的 產(chǎn) 量后支付一半的酬 勞 ，再達(dá)到一定的 產(chǎn) 量后支付另一半酬 勞 。新 產(chǎn) 品的開發(fā) 人 員 只關(guān)心 產(chǎn) 品的 質(zhì) 量，而 對(duì)產(chǎn) 品的市 場(chǎng) 效果、成本、 質(zhì) 量狀況及 產(chǎn) 品的 長(zhǎng) 期效益不關(guān)心。設(shè)計(jì) 的新 產(chǎn) 品必 須 具 備 一定的市 場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)力，必 須 在市 場(chǎng) 上有 銷 量才能得到酬 勞 ，酬 勞 的支付一般分 為 四個(gè) 階段，各 階 段 兌現(xiàn)額 度主要考核 產(chǎn) 品實(shí)際銷 售量、毛利率、 質(zhì) 量 損 失、社會(huì)返修率、新 產(chǎn) 品 難 易程度等方面。新 產(chǎn) 品開 發(fā) 人 員 關(guān)心 產(chǎn) 品的市 場(chǎng) 效果與 質(zhì) 量狀況，提高人 員 的市 場(chǎng) 意 識(shí) 和搶訂單 意 識(shí)技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對(duì)比 新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn)支付酬勞整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品推上市場(chǎng)閘口部門考察分析市場(chǎng)，以獲取市場(chǎng)信息q 支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為 “市場(chǎng) ”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。q 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得報(bào)酬。支持流程與核心流程的整合海爾 集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)單 位： 月 計(jì) 劃 銷售收入￥日 實(shí)際銷 售收入￥日累 計(jì) 當(dāng)日在港人數(shù) 計(jì)劃工作時(shí)間（ h） 實(shí)際工作時(shí)間(h) 計(jì) 劃 勞動(dòng) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 實(shí)際勞動(dòng) 生產(chǎn) 率（元 /人 .小 時(shí) ） 當(dāng)日計(jì) 劃完成率 本月累計(jì) 生 產(chǎn)率（元/人 .小時(shí) ） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K冰箱事 業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2022 8 8 107% 電 子事 業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、 B欄由資金流推進(jìn)本部輸入； C欄自動(dòng)累計(jì)； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定； H 、 I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。上圖所示的數(shù)值為 2022年 7月 6日的勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，由于電子事業(yè)部當(dāng)日勞動(dòng)生產(chǎn)率僅完成計(jì)劃的 28%（這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多），因此當(dāng)日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時(shí)生產(chǎn)效率組長(zhǎng)通過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場(chǎng)操作工的技能不高，迫切需要培訓(xùn)；二是現(xiàn)場(chǎng)工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象，人員的積極性不高。于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過培訓(xùn)部員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度，使電子事業(yè)部的勞動(dòng)效率不斷提高，到 9月份達(dá)到建線以來的最高水平。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞。海爾 集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本。其中最主要的部分：q 一是物流與分供方的 “市場(chǎng)鏈 ”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；q 二是商流域銷售渠道的 “市場(chǎng)鏈 ”整合，海爾集團(tuán)提出了 “商家設(shè)計(jì)，海爾制造 ”的與市場(chǎng)零銷售營(yíng)銷模式。 q 物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為 “第三利潤(rùn)源泉 ” 。q 物流整合第一步是整合采購(gòu)。將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。q 通過與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu) JIT。q 同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施 B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短采購(gòu)周期。q 在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過 SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供保證。q 在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施 JIT送料，加快庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少呆滯物資。物流與分供方的整合傳統(tǒng)水位沉淀再造原材料 半成品 成品庫(kù)存 商業(yè)庫(kù)存國(guó)際化分供方 JIT采購(gòu) JIT送料 JIT配送 用戶物流流程再造前后形象對(duì)比q 海爾成立商流本部的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低商品流通過程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。q 從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部?jī)纱蟛糠纸M成。q 海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。商流與銷售渠道的 “市場(chǎng)鏈 ”整合q 一是業(yè)務(wù)流程的整合。新成立海外推進(jìn)本部，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、 “訂單 ”執(zhí)行到安全收回共分成 26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了 “訂單 ”的執(zhí)行效率。q 二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，搭建商務(wù)平臺(tái)，提高運(yùn)行效率。q 三是推出 “市場(chǎng)鏈 ”整合機(jī)制。整合后，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采取了 “市場(chǎng)鏈 ”的激勵(lì)辦法。216。 對(duì)外，同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任。同時(shí)用 “SST”的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的 SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘。這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。216。 對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個(gè)人的目標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性。海爾商流的整合的三個(gè)層次