【正文】 們講這樣一個故事：從前有一位經(jīng)營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯中央鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，一個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他干脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。1993年6月，電冰箱總廠生產(chǎn)創(chuàng)歷史最高記錄，產(chǎn)值達6000萬元，可當時的廠長助理、制造部長、質檢處助理、一分廠廠長、助理等管理干部，均沒有拿到全額工資，分別被扣150沿到100元不等。為什么工作整體上去了，而領導還被扣錢？就因為他們在日日清的系統(tǒng)上出了漏洞，管理不到位。許多人都要吃到制度的苦頭后，才能體會到制度的威力。海爾工資實行分段分配，將員工日常工作貢獻與勞動報酬相掛鉤，企業(yè)效益及勞動生產(chǎn)率的增減與員工動態(tài)調整相掛鉤，市場目標、競爭發(fā)展目標與工資獎勵相掛鉤。原來，電冰箱總廠為深化“日日清”工作，實行了“全額計點工作制”。廠長助理等人被扣錢是因為一分廠廠長助理分管質量工作，對此負有一定責任；按理說，一分廠廠長在對分廠助理的工作進行復審時發(fā)現(xiàn)這一問題，但他沒有對下級的工作進行嚴格的復審，漏掉了這一問題；如果總廠廠長助理對一分廠廠長的工作進行了認真的復審，仍可以發(fā)現(xiàn)這一問題并及時解決，但他也犯了同一分廠廠長一樣的錯誤，復審流于形式，使這一問題直至上一級復審時才被發(fā)現(xiàn)。廠長助理等此次被扣錢成為電冰箱總廠在管理觀念上的一種更新，它表現(xiàn)在：過去對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題主要追究直接責任者即操作工的責任，就事論事因而導致同樣的問題反復發(fā)生；而現(xiàn)在要追究管理者的責任，從系統(tǒng)上找問題，抓問題的根本。此后，電冰箱總廠又實行了每項工作都與收入直接掛鉤的辦法體現(xiàn)“計效聯(lián)酬”，各級管理者的責任更具體、更明晰，出了問題，決不是一個高姿態(tài)“我承擔”就能了結的，而要實實在在對自己在管理上的失職負責任。無論多大的官都不敢馬虎。在海爾，出了差錯就懲罰干部，教育群眾。大家的共識是：誰讓你是干部呢？干部就是要來承擔責任的。關于這一點，張瑞敏在他家書架上取下了《武經(jīng)七書》，這是一部兵法匯編，上面關于“將威”的章節(jié)就有張做法的出處：“誅大為威，黨小而明，罰審為禁止而合行。”把簡單的事做好就是不簡單在海爾園里，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質。比如，工人走路都靠右行，因為廠里有規(guī)定，在廠區(qū)內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞里，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔……你很難想象這曾經(jīng)是一個以不準員工在車間隨地大小便為管理條文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養(yǎng)出來的。由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會，在進行新民主主義革命四化，毛澤東提醒當時的干部：“嚴重的問題是教育農(nóng)民?！痹趧倓傆捎媱澖?jīng)濟轉向市場經(jīng)濟的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展，其嚴重的問題舊似乎教育員工、提高員工素質。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就可是在培育企業(yè)文化、提高員工的素質上下真工夫。OEC管理實際上就是圍繞著提高人的素質而提出和實施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要創(chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質。張瑞敏自己和每一個海爾人這十幾年想的是這件事，做的也是這件事。海爾人在一些地區(qū)開拓市場，有時就因為一件不經(jīng)意的小事，顯出了個人修養(yǎng)的細微之處，竟得到以外的收獲。有這樣一個“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在1996年9月17日，黑龍江雙城百貨公司的張經(jīng)理召集三個同行業(yè)廠家的營銷員談合同意向，談完后出門時，那兩個廠的人走在前面，海爾洗衣機公司的阿維走在后面。阿維一出門就發(fā)現(xiàn)地上有一塊香蕉皮，覺得很刺眼，又怕它滑倒人，就將香蕉皮拾起來放進墻角的紙簍里。當天晚上10點，阿維就接到張經(jīng)理的電話，說他只加大海爾洗衣機的進貨量，讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后，張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個決定：商場自1993年開張以來，先后經(jīng)銷過四個廠家的洗衣機，比較起來還是海爾產(chǎn)品的質量、信譽和服務好，單是營銷員的素質就不一樣，比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白，那塊香蕉皮成了張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團有限公司主席李兆峰說他成功得益于點滴小事，看人的素質如何也看小事辦得如何。他說，比如進門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好。借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。李兆峰常與德國人打交道，他認為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明，但做起具體事情卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異造成整體效果的大差異。海爾最初的合作伙伴是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進的設備、技術等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進行合作，靠的是軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理?，F(xiàn)代化的主體是人，目的也是為了人，因此人的意識和價值有著特殊的地位。他認為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中去取勝?？戳撕芏嘟?jīng)營不善的企業(yè)，張瑞敏感嘆人的素質跟不上企業(yè)規(guī)模擴張的速度。他堅信，人的素質的提高，是一個永遠的題目。他經(jīng)常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易?！? 企業(yè)變革或企業(yè)病與“蛙”的第三個故事有人曾經(jīng)做過這樣一個試驗：把一只青蛙投入沸水鍋里，青蛙受到強烈刺激后，猛地跳出來；然后又將青蛙放在冷水里慢慢加溫，青蛙意識不到危機將至，不掙扎也不跳出，結果被活活燙死。由此我們得出結論：對于青蛙來說，最可怕的是“漸變”，而不是“突變”。因為突然面臨危機，青蛙可以迅速地做出應變反應，從而逃離危險；但讓它慢慢地、逐漸地靠近危機，它卻悠悠哉，感覺不到自己危機的到來，至死也毫無反應。其實恐怕也是已舒服得沒有反應的能力了。同樣對于企業(yè)來說，最可怕的也是“漸變”，是那種創(chuàng)出名牌后志得意滿、功成名就的安全感。其實不管你的牌子有多響，如果在危機四伏的市場競爭中，不時刻保持一鐘危機感和緊迫感，也是很難保證企業(yè)長盛不衰的。企業(yè)這樣，人也同樣這樣。工作中，如果已喪失了危機意識和奮發(fā)向上的斗志，那就說明你已到了危險的邊緣了。動態(tài)的人力資源管理與“相馬不如賽馬”“相馬”這種機制，對于千里馬來說，命運掌握在別人手里，十分被動，弄不好就會碌碌無為一生。所以，從這個意義來說，我倒認為相馬不如賽馬。賽馬與相馬雖一字之差，卻有本質的不同，賽馬徹底改變了千里馬的被動命運，充分顯示自身價值的期望不再寄托在是否有伯樂的出現(xiàn)，而將命運的韁繩緊緊掌握在自己手里。要形成賽馬的機制需要兩方面的努力，其一是創(chuàng)造一個公平競爭的局面，在萬馬奔騰中使“千里馬”就不能回避這個賽場，必須積極參與顯示才能。我們廠在提供賽場方面做了一定的努力，如對許多崗位進行公開招聘，干部實行聘任制，設立處長助理，紅榜黃牌考核，優(yōu)者上，劣者下等，貫徹一系列的“賽馬”機制；只要你成為本職工作的狀元和行家里手，都是賽場上的“千里馬”。然而，至今也有這樣一群“馬”，不愿主動進入賽場，死守著“相馬”的理論，總在埋怨沒有伯樂，總在感慨懷才不遇；對“賽馬”不感興趣，認為“賽馬”太累、太費勁，認為自己“不跑也是千里馬”。這就令人費解了：想當年，伯樂相出千里馬之后，目的并不是宣布千里馬從此以后可以免除勞作，可以束之高閣，終身享受榮譽待遇，而是讓其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的馬更多的勞動。同樣，一個人的才能，不通過艱苦的勞動怎能展現(xiàn)出來，怎能得到社會的承認？死守著“相馬”理論，大事做不來，小事又不屑一做，這樣就永遠無法捕捉到他們所企盼的“天上掉餡餅”的機遇，即使是伯樂再現(xiàn)，也只能“哀其不幸，怒其不爭”。 32 / 3