【導(dǎo)讀】“要么不干，要干就要爭第一”——追求卓越的企業(yè)文?！懊魈斓哪繕吮冉裉旄摺薄涨迦崭叩乃刭|(zhì)管理?！叭巳耸侨瞬牛愸R不相馬”——重在行動的人才觀念。“先謀勢，后謀利”——高屋建瓴的品牌方針?！胺穸ㄗ晕遥瑒?chuàng)造市場”——以變治變的創(chuàng)新策略?！百u信譽而不是賣產(chǎn)品”——真誠到永遠的服務(wù)。“內(nèi)有文化，外有市場——“吃休克魚”的擴張方式。“國門之內(nèi)無名牌”——先難后易的國際化戰(zhàn)略。管理者的意志行為的工具手段。道德倫理、風俗習慣；大而眾多的“人無我有”――留我――自我獲得了永恒。難以獲得的他人的敬重。饑餓紀律只對簡單的體力勞動者有效。子不完全是為了保暖。海爾理念——只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)。海爾作風——迅速反映，馬上行動。海爾用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換。海爾質(zhì)量觀念——高標準，精細化，零缺陷。

　　

【正文】 ，設(shè)計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各單位的要求，向被培訓單位索酬，否則將被索賠。 經(jīng)濟關(guān)系 由集團支付所有費用開支，旱澇保收 中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支 人力資源開發(fā)流程整合前后的對比 內(nèi)容 整合以前 整合以后 職能 對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核 為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品 職責 根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品 根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品 經(jīng)濟關(guān)系 設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長期效益不關(guān)心。 設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力 ， 必須在市場上有銷量才能得到酬勞 ， 酬勞的支付一般分為四個階段 ，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量 、 毛利率 、 質(zhì)量損失 、 社會返修率 、 新產(chǎn)品難易程度等方面 。 新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識 技術(shù)開發(fā)流程整合前后的對比 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 產(chǎn)量 設(shè)計新產(chǎn) 品 產(chǎn)品投 產(chǎn) 支付酬勞 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟關(guān)系 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系 新產(chǎn)品開發(fā)組 產(chǎn)品事業(yè)部 市場 效果 銷量 毛利率 質(zhì)量損失 返修 商流 資金流 資金流 售后 確認 確認 確認 確認 支付酬勞 事業(yè)部 受益 設(shè)計 新產(chǎn)品 產(chǎn)品推 上市場 閘口部門 考察分析市場，以獲取市場信息 ? 支持流程必須要向核心流程提供信息 、 服務(wù)和有效的指導(dǎo) ， 核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績 ，才能據(jù)此付費給支持流程 ， 兩個流程之間的關(guān)系是相互支持 、 相互制約 、 互為 “ 市場 ” 。 它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系 。 ? 業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化 ， 職能部門過去主要是行使管理職能 ， 整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司 ， 主要是行使服務(wù)職能 。 只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了 ， 才能從被服務(wù)單位獲得報酬 。 支持流程與核心流程的整合 海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng) 單位： 月計劃銷售收入￥ 日實際銷售收入￥ 日累計 當日在港人數(shù) 計劃工作時間（ h） 實際工作時間(h) 計劃勞動生產(chǎn)率（元/人 .小時） 實際勞動生產(chǎn)率（元/人 .小時） 當日計劃完成率 本月累計生產(chǎn)率（元/人 .小時） 差異原因分析 A B C D E F G H I J K 冰箱事業(yè)部 273840000 8240000 72501500 2020 8 8 107% 電子事業(yè)部 215105020 2195351 57997545 1512 8 8 28% 上圖各欄目數(shù)據(jù)來源如下： A、 B欄由資金流推進本部輸入； C欄自動累計； D、 E、 F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成； G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定； H 、 I、 J自動生成 ， 這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象 。運用此系統(tǒng)可掌握各事業(yè)部每天勞動生產(chǎn)率完成情況 、 工作時間情況 、銷售收入情況 ， 并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序 ， 同時當日的實際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤 。 上圖所示的數(shù)值為 2020年 7月 6日的勞動生產(chǎn)率情況 ， 由于電子事業(yè)部當日勞動生產(chǎn)率僅完成計劃的 28%（ 這種情況已經(jīng)連續(xù)出現(xiàn)一周多 ） ， 因此當日駐電子事業(yè)部的人力主管的工資被否決；同時生產(chǎn)效率組長通過到現(xiàn)場調(diào)查 ， 發(fā)現(xiàn)影響電子事業(yè)部效率的原因一是現(xiàn)場操作工的技能不高 ，迫切需要培訓；二是現(xiàn)場工人的分配制度存在不合理現(xiàn)象 ， 人員的積極性不高 。 于是便與事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單 ， 通過培訓部員工的培訓和調(diào)整人員的分配制度 ， 使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高 ， 到 9月份達到建線以來的最高水平 。 同時 ， 人力中心也從電子事業(yè)部獲得了 17萬元的酬勞 。 海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)說明 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合 縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團在 1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本。其中最主要的部分： ? 一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)，實施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)； ? 二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。 ? 物流在經(jīng)營中通常被稱為 “ 第三利潤源泉 ” 。 ? 物流整合第一步是整合采購 。 將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購 ， 通過規(guī)模優(yōu)勢 ， 在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件 ， 既降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品的競爭力 ， 又保持產(chǎn)品質(zhì)量的一致性 。 ? 通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系 ， 實現(xiàn)了采購 JIT。 ? 同時在內(nèi)部實施 B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標 、 網(wǎng)上支付 ， 實現(xiàn)集團內(nèi)部生產(chǎn) 、 庫存 、 銷售 、 財務(wù) 、 人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃 ， 最大限度地縮短采購周期 。 ? 在儲運方面 ， 統(tǒng)一運輸 ， 優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò) ， 通過 SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò) ， 為零距離銷售提供保證 。 ? 在生產(chǎn)物資配送方面 ， 實施 JIT送料 ， 加快庫存資金的周轉(zhuǎn)速度 ， 減少呆滯物資 。 物流與分供方的整合 傳統(tǒng) 水位 沉淀 再造 原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存 國際化分供方 JIT采購 JIT送料 JIT配送 用戶 物流流程再造前后形象對比 ? 海爾成立商流本部的目的在于整合資源 ， 提高商品流通速度 ， 擴大市場份額 ， 降低商品流通過程中的運行費用 ， 提高人均效益 。 ? 從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流 ， 包括售前 ， 售中 、 售后三部分 ， 商流由海爾推進本部和國內(nèi)推進本部兩大部分組成 。 ? 海外商流與國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同 ， 只是海外商流面對的是國際市場 ， 國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場 。 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合 ? 一是業(yè)務(wù)流程的整合 。 新成立海外推進本部 ， 對業(yè)務(wù)流程進行了再造 ，從客戶洽談 、 技術(shù)確認 、 “ 訂單 ” 執(zhí)行到安全收回共分成 26步 ， 清楚地規(guī)定了每一步的標準 、 責任人及操作的規(guī)范 。 由于流程清楚 、 責任到位和標準明確 ， 大大提高了 “ 訂單 ” 的執(zhí)行效率 。 ? 二是搭建商務(wù)操作平臺 。 整合前 ， 各進出口公司獨立對外 ， 各公司同國際接軌的程度不一致 ， 為此制定了規(guī)范統(tǒng)一的操作標準 ， 搭建商務(wù)平臺 ， 提高運行效率 。 ? 三是推出 “ 市場鏈 ” 整合機制 。 整合后 ， 海外推進本部內(nèi)外均采取了“ 市場鏈 ” 的激勵辦法 。 ? 對外 ， 同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責任 。 同時用 “ SST”的機制明確索酬 、 索賠和跳閘標準 ， 每天根據(jù)計劃和實際情況的差距 ， 通知工廠的 SST結(jié)果 ， 發(fā)現(xiàn)問題 ， 及時跳閘 。 這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn) ， 而且大大提高了工廠備貨的積極性 。 ? 對內(nèi) ， 同各市場經(jīng)理 、 商務(wù)人員簽訂承包合同 ， 明確個人的目標和激勵標準 ， 這樣激活了每個人的自我發(fā)展的積極性 。 海爾商流的整合的三個層次