【正文】 員工說，練為戰(zhàn)，不為看。我們不能為形式所累，更不能搞花架子，要將OEC管理模式千錘百煉，使之成為市場競爭中的一把利劍。他對記者說，海爾要永遠追求哲學上否定之否定的境界和高度，在市場競爭中，與其讓別人來打倒你的產(chǎn)品，不如自己先打倒自己的產(chǎn)品，不斷地自已打倒自己，才能在市場上永遠不被打倒。這就是海爾模式的精髓所在，這就是海爾不斷創(chuàng)造奇跡，不斷贏得第一的奧秘。鄒家華、李嵐清建議全國推廣OEC ：海爾集團管理新模式(《東方訊報》1994年11月30日六版頭條)本報訊(記者張廣傳) 青島海爾集團經(jīng)過近4年的實踐，創(chuàng)造了一種強化企業(yè)內(nèi)部管理的新模式－－OEC管理，引起國務院有關部委的重視，國務院副總理鄒家華、李崗清等作出重要批示，建議在全國推廣這一經(jīng)驗。該模式的主要內(nèi)容可以用OEC表達－－它是英文OVERALL、EVERY、CONTROL AND CLEAR的縮寫。即:全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，即企業(yè)每天所有事都有人管，做到清理、控制、管理不漏項。所有人都有管理、控制的內(nèi)容，各自控制的事項依據(jù)工作標準按預定計劃執(zhí)行。每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物按預定目標發(fā)展。其主體管理方法可概括為以下幾方面。－－總帳不漏項，是海爾OEC模式實施的基礎。把企業(yè)內(nèi)所有事物按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡內(nèi)，確保體系完整無漏項。－－事事有人管、人人都管事(物)。將總帳中的所有事物通過層層細化，分解落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據(jù)其職責，建立工作臺帳，明確各人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，個人臺帳由其上級主管審核后，方可生效。由于每個人的工作指標明確，使其工作既有壓力又有相對自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動性及自主管理的自覺性，真正樹立以人為本的思想。――管事憑效果，管人憑考核。任何人在實施過程中，必須依據(jù)工作臺帳的要求，作本職范圍內(nèi)的工作。在相對的自由條件下，進行創(chuàng)造性發(fā)揮，力求在規(guī)定期限內(nèi)用最短的時間，完成各自標準規(guī)定的甚至高于標準的工作。對管理人員實行月度帳加日清表控制。即每天一張表，明確一天的任務，上班時交上級領導考核，沒有完成者要說明原因及解決的辦法。對工人實行3E(everyday、everything、everyone)卡控制。此表由檢查人員每兩小時填一次，每日終了，將結(jié)果與標準一一對照落實，并記錄標記。自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上級領導復審。上一級領導按其工作進度、工作質(zhì)量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審是海爾OEC模式的關鍵環(huán)節(jié)。結(jié)束后，工人一天的工作成績和報酬即可顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式采取計點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式。管理崗位依據(jù)工作范圍、應具備的知識面、技能要求、工作經(jīng)驗、工作負荷、腦力與體力分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終依據(jù)工作效果考核，計算實得報酬，月末憑此卡兌現(xiàn)工資。海爾集團創(chuàng)立并推行OEC管理模式后，在原有設備、人員不變的條件下，199％和301％，兩年翻了兩番。，％和89％。產(chǎn)品質(zhì)量、物質(zhì)消耗、經(jīng)濟效益等主要經(jīng)濟指標均達到國內(nèi)同行業(yè)先進水平，走出了一條在市場經(jīng)濟條件下，向管理要效益的成功之路。OEC模式的啟示(《東方訊報》1994年11月30日一版)搞活國有大中型企業(yè)喊了很長時間了，時值今日卻未見明顯成效。海爾集團的OEC管理模式，對在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)走向成功之路不無啟迪。學習推廣這一經(jīng)驗，對于樹立加強管理常抓不懈的意識，加速管理與國際接軌，提高國有企業(yè)管理水平，深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，適應現(xiàn)代企業(yè)制度，都具有重要的指導意義。強化企業(yè)內(nèi)部精細化管理，是一項艱苦細致的系統(tǒng)性工程。正如海爾集團總裁張瑞敏所言:企業(yè)就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，必須有充分的止動力。止動力便是企業(yè)基礎管理。對每一個企業(yè)來說，第一步應先把基礎管理抓實抓死，否則即使有了好機制，有了先進的設備，同樣也會滑下來。當前，一些企業(yè)熱衷于轟轟烈烈搞改革，扎扎實實抓管理，卻顯得蒼白無力，似乎改革是萬能的。其實，任何一項改革措施都要靠扎實的管理工作貫徹實施，沒有行之有效的內(nèi)部管理，改革就難免流于形式，難以收到預定效果。從這一點講，要改革就得強化管理手段?，F(xiàn)代化大工業(yè)要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理，如果忽視它就無法創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，但真正做好卻難乎其難。稍予留心，就會發(fā)現(xiàn)，任何一個國有企業(yè)，規(guī)章制度都不少，鏡子、框子掛了一墻又一墻。然而，卻僅此而已，說到執(zhí)行便要等下文分解了。海爾集團之可貴就在于它能言必行，行必果，持之以恒，如果我們的企業(yè)都能念好此經(jīng)，國有大中型企業(yè)活力斷不會是現(xiàn)在的樣子。海爾集團OEC管理模式受到國家領導人肯定(《企業(yè)家報》1995年元月9日)編者按 國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司和經(jīng)濟效益縱深行記者在考察了青島海爾集團后，撰寫了《一種值得借鑒推廣的強化內(nèi)部管理模式——關于青島海爾集團OEC管理即海爾模式的調(diào)查》一文，國務院副總理鄒家華、李嵐清審閱后分別作了重要指示。鄒副總理認為，海爾集團是集體企業(yè)，但國有企業(yè)能做到這樣，也會產(chǎn)生好效果，并建議，選一個時間去開一個現(xiàn)場會，在全國或者一部分行業(yè)范圍內(nèi)推廣……。李副總理認為，搞好大中型企業(yè)只靠上面想辦法是不行的，還要深入群眾，深入實際。類似青島海爾集團的好經(jīng)驗還不少，應予以交流和推廣。之后，青島市委書記俞正聲和市長秦家浩也作了批示。海爾集團總裁張瑞敏強調(diào)，我們不僅要把OEC看作企業(yè)文化的組成部分并進一步達到共識。而且要發(fā)揮海爾人的聰明才智，不斷完善、提高，向新高度沖擊。其次，對OEC采用、推廣的目的是要在市場上取勝，我們要使之在企業(yè)圍墻內(nèi)更趨成熟，在企業(yè)圍墻外接受考驗……今天我報推出OEC的調(diào)查報告，意在使其他企業(yè)從中受到啟示。青島海爾集團從1991年創(chuàng)立并推行OEC改良工程即海爾模式以來，由于強化了內(nèi)部基礎管理，在沒有新的投入條件下，199％％，％和301％，兩年時間翻兩番。今年該集團的銷售形勢也很好，％和170％。由于他們的產(chǎn)品高質(zhì)量、高信譽。產(chǎn)品不僅要預付款，甚至要憑票供應，在目前市場狀況下，成為一個較特殊的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)資金緊張的情況下，該企業(yè)流動資金沒有任何問題。海爾強化管理模式的成果還表現(xiàn)在工廠的面貌上，我們在該企業(yè)調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。該廠廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，空中傳動鏈都用干凈的藍布罩著，而且布罩上也沒有灰塵……一、海爾模式的基本情況OEC是英文 OVERALL EVERY CONTROL AND CLEAR的縮寫，即全方位對每天、每人、每件事進行清理、控制。具體地說就是企業(yè)每天所有的事都有人管，做到控制不漏項。所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標對照、總結(jié)、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定目標前進。這一管理方法可以概括為五句話:總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核?？値げ宦╉検呛柲Ｊ綄嵤┑幕A，它是指把企業(yè)所有事物按事(軟件)與物(硬件)分兩類，建立總帳，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都能在控制網(wǎng)絡內(nèi)，確保體系完整、無漏項。事事(物物)有人管、人人都管事(物)是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到時事控制的目的，每個人根據(jù)其職責建立工作臺帳，明確每個人的管理范圍、工作內(nèi)容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺帳由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確，使其工作中既有壓力又有相對自主權(quán)，可以更好地發(fā)揮其主觀能動性及自主管理的作用，真正樹立起以人為本的思想。就生產(chǎn)運行而言，事事有人管相對容易，但物物有人管很多企業(yè)做不到。而我們調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，海爾小到一扇玻璃、一臺消防器材，甚至道路、花草、樹木，都掛有張三負責，李四檢查的牌子，沒有發(fā)現(xiàn)任何管理死角。管理憑效果，管人憑考核是指任何人在實施過程中，必須依據(jù)控制臺帳的要求，開展本職范圍內(nèi)的工作，在相對的自由度下，每個人進行創(chuàng)造性的能力發(fā)揮，力求在期限內(nèi)用最短的時間，完成各自標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核。沒有完成的要說明原因以及解決的辦法。對生產(chǎn)工人是3E(everyday、everything、everyone)卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，將結(jié)果與標準一一對照落實，并記錄標記，通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據(jù)，報上一級領導審核——即復審。上一級領導按其工作進度、工作質(zhì)量等與標準對比，進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查來驗證系統(tǒng)受控程度，復審是海爾模式的關鍵環(huán)節(jié)。復審結(jié)束后，工人一天的工作成績以及一天的報酬也就顯示出來。在建立分配機制上，海爾模式是采取過點到位，一崗一責、一崗一薪的分配形式，管理崗位依據(jù)工作范圍知識面應具備的程度、技能要求、工作經(jīng)驗、工作負荷、腦力與體力的分配比例、知識更新快慢的速度等科學劃分，最終還要依據(jù)工作效果考核來計算實得報酬。工人工資每天填在3E卡上，月末憑3E卡兌現(xiàn)工資。二、對海爾模式的思考國有企業(yè)管理水平低下是目前影響企業(yè)效益的根本原因之一。管理是一個企業(yè)的基礎，海爾的總經(jīng)理張瑞敏曾說過這樣一個觀點:企業(yè)就象置于斜坡上的圓柱，要想不滑坡，就要有充分的止動力，而止動力就是企業(yè)的基礎管理，對于企業(yè)，第一步應該是先把基礎管理工作做扎實，否則就是有了好的機制，有了先進的設備同樣會滑下來。我們正處在一個改革和發(fā)展的關鍵時期，一些同志熱衷于“轟轟烈烈”地搞改革，而扎扎實實地抓管理卻沒有勁頭。然而，雖然搞好國有企業(yè)的關鍵在于深化企業(yè)改革，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，但是任何一項改革措施都要扎實的管理工作去貫徹實施，沒有行之有效的內(nèi)部管理，改革就難免會流于形式，甚至會走過場，而難以收到預期效果。因此，改革與管理是緊密相連，不可分割的，必須把兩者有機地結(jié)合起來。同時，現(xiàn)代化工業(yè)要求有更嚴格的分工、更嚴格的管理。生產(chǎn)越社會化，這方面的要求就越高。如果用手工生產(chǎn)的方式來對待現(xiàn)代化工業(yè)，忽視嚴格分工基礎上的嚴格管理，就無法保證創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟效益。這一點現(xiàn)在必須引起我們的高度注意。然而強化內(nèi)部管理又的確是一項艱苦細致的苦功夫。道理很多企業(yè)也都明白，但真正要他們?nèi)プ觯屯鶝]有上項目擴規(guī)模那么熱衷了。即使做了，也往往虎頭蛇尾，規(guī)章制度定了一堆，但堅持不了幾日就檢查者松懈，做事者更松懈，最后不了了之，而海爾經(jīng)驗的難能可貴之處則不僅僅在于它們制定了科學的、系統(tǒng)的規(guī)程，更在于它們?nèi)耆缫蝗?，日復一日、不厭其煩、一絲不茍地按規(guī)定的條條框框?qū)嵤?，并逐步形成了每個職工的自覺行動。21 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