【正文】 及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 76頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導致整個組織的層數(shù)降低。 ? 組織的扁平化程度將受下列因素影響： ? 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少 ? 主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以 “ 領導者 ” 的面貌 ― 指出方向、制定目標、促成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的 “ 控制者 ” ― 一只貓能同時抓幾只老鼠？ ? 直接下屬的工作性質之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領導人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理 17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為 710個事業(yè)部或職能部的負責人 ? 下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度 T yp e title h e reT yp e title h e re昨天 T y p e t it le h e r eT y p e t it le h e r e今天 ——組織形狀 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 77頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 組織中的權利分配分 縱向 和 橫向 兩方面 ? 縱向 的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免 “ 情況 ” 層層匯報， “ 指示 ” 層層下達的運作。 ? 橫向 的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權將移向采購部?？傊?，橫向權利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點。 T yp e title h e reT yp e title h e reT y p e t it le h e r eT y p e t it le h e r e——權利分配 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 78頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 職能型 的結構適用于 ? 產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同 ? 產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長 ? 專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模 ? 產(chǎn)品 /服務為普通標準無需為客戶量身定做 ? 職能型 的優(yōu)點 ? 有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累 ? 可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購 ? 有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置 ? 有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法 ? 職能型 的缺點 ? 各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動頻繁時運作效率低 ? 當產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日常活動的協(xié)調(diào) 財務 人事研發(fā) 采購 生產(chǎn) 市場 銷售 質量保障總 經(jīng) 理——部門設置 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 79頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 產(chǎn)品型 的結構適用于 ? 企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、 KFC和袋裝零食） ? 產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā) ? 專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂） ? 該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作 ? 產(chǎn)品型 的優(yōu)點 ? 有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展 ? 在多種經(jīng)營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式 ? 有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮 ? 產(chǎn)品型 的缺點 ? 各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi) ? 雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費 財務 人 力 資 源 管 理研發(fā) 生產(chǎn) 銷售電子元件 醫(yī)療器件研發(fā) 生產(chǎn) 銷售打 印 機總 經(jīng) 理——部門設置（續(xù) 1） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 80頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 客戶型 的結構適用于 ? 客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶） ? 對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策 ? 客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等） ? 對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌） ? 客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 ? 客戶型 的優(yōu)點 ? 有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品 /服務的組織 ? 滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使 “ 大客戶 ” 更具談判實力，要求供應商有專職部門服務） ? 有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 ? 客戶型 的缺點 ? 與產(chǎn)品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理個人客戶 個人大客戶 企業(yè)客戶總 經(jīng) 理——部門設置（續(xù) 2） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 81頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 地理分布型 的結構適用于 ? 產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低 ? 必須上門完成的服務 ? 要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品） ? 必須在當?shù)卦O立結構（如邊境、機場免稅店） ? 地理分布型 的優(yōu)點 ? 有利于及時送貨（ JIT）并降低運輸成本 ? 有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞， KFC等） ? 有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） ? 地理分布型 的缺點 ? 與產(chǎn)品型結構相似 財務 人 力 資 源 管 理華 東 區(qū) 華 南 區(qū) 華 北 區(qū) 華 西 區(qū)總 經(jīng) 理——部門設置（續(xù) 3） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 82頁 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 矩陣型 的結構適用于 ? 對創(chuàng)新的要求 ? 需要一個智囊團 ? 優(yōu)秀的信息技術支持 ? 共享的人力資源 ? 矩陣型 的優(yōu)點 ? 同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗 ? 鼓勵創(chuàng)新 ? 通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求 ? 促進復雜的決策 ? 矩陣型 的缺點 ? 雙向的匯報關系 ? 復雜的信息流 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ——部門設置（續(xù) 4） 總經(jīng)理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 銷售部職員 1 銷售部職員 2 銷售部職員 3 客戶經(jīng)理 1 客戶經(jīng)理 2 客戶經(jīng)理 3 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 83頁 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權利分配 ? 部門設置 ? 4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮 ? 經(jīng)營規(guī)模 ? 成熟度 ? 成本與收益 ? 績效管理 職能型 總經(jīng)理 人事 銷售 市場 生產(chǎn) 90%的企業(yè)采用職能式 事業(yè)部式 集團 事業(yè)部 3 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 通用電汽 ——部門設置（續(xù) 5） 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 84頁 （ 4）組織架構的選擇與比較 ?是否符合國際一流公司的組織結構模式，體現(xiàn)與國際接軌，為 國際資本市場所接受 ?是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求的程度 ?是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本 ?是否有利于公司的集中管理 ?是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng) ?是否最貼近公司目前的組織形式 選擇標準 事業(yè)部式 職能式 聯(lián)邦式 最符合 最不符合 全球矩陣式 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 85頁 ［案例］ 美鋁組織架構的演變 在過去的 20 年中，美鋁隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結構模式主要經(jīng)歷了三個階段的演變，越來越注重加強共享服務 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 以產(chǎn)品劃分 (事業(yè)部制 ) 1991 – 1997 (5 個層次 ) 事業(yè)部 n 財務總監(jiān) 以職能劃分（ “ 單一 ” 產(chǎn)品） 1991 前 (8 個層次 ) 業(yè)務總監(jiān) 運營單位 1 運營單位 2 。 。 航空工業(yè) 包裝工業(yè) 制造 全球矩陣制 (事業(yè)部 + 地域組織 + 共享服務 ) 1997 –至今 (5 個層次 ) 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n 。 。 共享服務 地區(qū) 2 董事長聯(lián)席會 總部職能 營銷 技術 董事長 / 運行長 財務總監(jiān) 法律 。 。 營銷 技術 運營單位 地區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務總監(jiān) 人事 信息 科研 科技管理 評估委員會 (Alcoa) 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 86頁 矩陣式 1991 1993 1995 1997 2022 集中 分散 美鋁的組織演變 地區(qū)組織 ? 業(yè)務組合 ? 成長 事業(yè)部 ? 利潤/資本回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?預算 總部 ? 科技管理 ? 共享服務 ? 公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務的不同需要進行調(diào)整； ? 集中 分散 矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務需求所決定 ? 以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責 ? 地域組織的主要職責是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務組合，服務共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長 ? 公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務運作提供共享服務 美鋁公司 (Alcoa）在不同時期的組織結構反映了公司不同時期的管理需求。 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 87頁 （ 5）組織設計流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標 依據(jù)上述流程設計組織架構， 明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程 明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權力劃分 界定各部門關鍵職責分工及其相互關系 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 88頁 示例：酒店服務流程 客源 進店 登記 入住 離開 餐飲 娛樂 商務 園藝、安保、維修、行政、人事、財務等 價值創(chuàng)造流程 支持 流程 公關銷售 迎賓 前臺服務 餐飲服務 商務服務 康樂服務 客房服務 王昶 戰(zhàn)略新思維 第 89頁 典型的五星級酒店組織結構圖示意 總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部王昶 戰(zhàn)略新思維 第 90頁 示例：某酒店營銷部的決策流程和匯報關系 部門業(yè)務指標的設計、評估及考核 職責 董事會 總經(jīng) 理理工