【正文】 在部門內(nèi) ? 雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費 財務 人 力 資 源 管 理研發(fā) 生產(chǎn) 銷售電子元件 醫(yī)療器件研發(fā) 生產(chǎn) 銷售打 印 機總 經(jīng) 理—— 部門設置（續(xù) 1） 69 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 客戶型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶） ? 對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策 ? 客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等） ? 對客戶的了解構(gòu)成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質(zhì)量、供貨和庫存要求了如指掌） ? 客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 ? 客戶型 的優(yōu)點 ? 有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品 /服務的組織 ? 滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務） ? 有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 ? 客戶型 的缺點 ? 與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 財務 人 力 資 源 管 理個人客戶 個人大客戶 企業(yè)客戶總 經(jīng) 理—— 部門設置（續(xù) 2） 70 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設置 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 地理分布型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低 ? 必須上門完成的服務 ? 要求離客戶近以便運輸和維護（如玻璃制品，雜貨店，冷凍食品） ? 必須在當?shù)卦O立結(jié)構(gòu)（如邊境、機場免稅店） ? 地理分布型 的優(yōu)點 ? 有利于及時送貨（ JIT）并降低運輸成本 ? 有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞， KFC等） ? 有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） ? 地理分布型 的缺點 ? 與產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)相似 財務 人 力 資 源 管 理華 東 區(qū) 華 南 區(qū) 華 北 區(qū) 華 西 區(qū)總 經(jīng) 理—— 部門設置（續(xù) 3） 71 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ? 部門設置分 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 矩陣型 的結(jié)構(gòu)適用于 ? 對創(chuàng)新的要求 ? 需要一個智囊團 ? 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持 ? 共享的人力資源 ? 矩陣型 的優(yōu)點 ? 同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗 ? 鼓勵創(chuàng)新 ? 通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求 ? 促進復雜的決策 ? 矩陣型 的缺點 ? 雙向的匯報關系 ? 復雜的信息流 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設置 —— 部門設置（續(xù) 4） 總經(jīng)理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 市場部職員 1 市場部職員 2 市場部職員 3 銷售部職員 1 銷售部職員 2 銷售部職員 3 客戶經(jīng)理 1 客戶經(jīng)理 2 客戶經(jīng)理 3 72 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ? 專業(yè)細分 ? 組織形狀 ? 權(quán)利分配 ? 部門設置 ? 4種形式的結(jié)構(gòu)除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作 ? 職能型 ? 產(chǎn)品型 ? 客戶型 ? 地理分布型 ? 矩陣型 ? 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮 ? 經(jīng)營規(guī)模 ? 成熟度 ? 成本與收益 ? 績效管理 職能型 總經(jīng)理 人事 銷售 市場 生產(chǎn) 90%的企業(yè)采用職能式 事業(yè)部式 集團 事業(yè)部 3 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 通用電汽 —— 部門設置（續(xù) 5） 73 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 （ 4）組織架構(gòu)的選擇與比較 ?是否符合國際一流公司的組織結(jié)構(gòu)模式，體現(xiàn)與國際接軌，為 國際資本市場所接受 ?是否符合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對組織建設要求的程度 ?是否能發(fā)揮公司在各業(yè)務板塊的資源優(yōu)勢，有利于降低運營成本 ?是否有利于公司的集中管理 ?是否有利于專業(yè)技能的培養(yǎng) ?是否最貼近公司目前的組織形式 選擇標準 事業(yè)部式 職能式 聯(lián)邦式 最符合 最不符合 全球矩陣式 74 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ［案例］ 美鋁組織架構(gòu)的演變 在過去的 20 年中，美鋁隨著市場和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的變化，其組織結(jié)構(gòu)模式主要經(jīng)歷了三個階段的演變，越來越注重加強共享服務 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 以產(chǎn)品劃分 (事業(yè)部制 ) 1991 – 1997 (5 個層次 ) 事業(yè)部 n 財務總監(jiān) 以職能劃分（“單一”產(chǎn)品） 1991 前 (8 個層次 ) 業(yè)務總監(jiān) 運營單位 1 運營單位 2 。 。 航空工業(yè) 包裝工業(yè) 制造 全球矩陣制 (事業(yè)部 + 地域組織 + 共享服務 ) 1997 – 至今 (5 個層次 ) 董事長 / 運行長 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 n 。 。 共享服務 地區(qū) 2 董事長聯(lián)席會 總部職能 營銷 技術(shù) 董事長 / 運行長 財務總監(jiān) 法律 。 。 營銷 技術(shù) 運營單位 地區(qū) 1 戰(zhàn)略規(guī)劃 財務總監(jiān) 人事 信息 科研 科技管理 評估委員會 (Alcoa) 75 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 矩陣式 1991 1993 1995 1997 2023 集中 分散 美鋁的組織演變 地區(qū)組織 ? 業(yè)務組合 ? 成長 事業(yè)部 ? 利潤/資本回報 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ?預算 總部 ? 科技管理 ? 共享服務 ? 公司的組織形式不是一成不變的，隨市場業(yè)務的不同需要進行調(diào)整； ? 集中 分散 矩陣式的演變由公司的管理核心能力及業(yè)務需求所決定 ? 以產(chǎn)品劃分的事業(yè)部是管理的主線，主要對其自身的利潤、資本回報負責 ? 地域組織的主要職責是優(yōu)化公司跨產(chǎn)品的業(yè)務組合，服務共享以及公司在該地區(qū)的市場份額、增長 ? 公司總部主要為事業(yè)部業(yè)務運作提供共享服務 美鋁公司 (Alcoa）在不同時期的組織結(jié)構(gòu)反映了公司不同時期的管理需求。 76 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 （ 5）組織設計流程 77 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 示例：酒店服務流程 客源 進店 登記 入住 離開 餐飲 娛樂 商務 園藝、安保、維修、行政、人事、財務等 價值創(chuàng)造流程 支持 流程 公關銷售 迎賓 前臺服務 餐飲服務 商務服務 康樂服務 客房服務 78 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 典型的五星級酒店組織結(jié)構(gòu)圖示意 總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部行政部財務部客房部餐飲部商務中心康樂中心會務部工程部保安部采購部公關銷售部財務總監(jiān)董 事 會前廳部79 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 示例：某酒店營銷部的決策流程和匯報關系 部門業(yè)務指標的設計、評估及考核 職責 董事會 總經(jīng) 理理工科 分管副總 其它副總 一 、策略議題 中長期市場發(fā)展規(guī)劃 品牌發(fā)展戰(zhàn)略 本部門 年度財務預算 二、 營運議題 本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動 對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理 營銷部 基礎及專項市場調(diào)研 制度和報告 品牌管理 決定權(quán) 復核權(quán) 審核權(quán) 建議權(quán) 建議權(quán) 復核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 審核權(quán) 復核權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 建議權(quán) 決定權(quán) 參議權(quán) 決定權(quán) 80 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 集團 資產(chǎn) 優(yōu)質(zhì)資產(chǎn) 一般性 資產(chǎn) 輔業(yè)資產(chǎn) 服務性 資產(chǎn) 經(jīng)營性 資產(chǎn) 非經(jīng)營 性資產(chǎn) 破產(chǎn)關閉 性資產(chǎn) 引進戰(zhàn)略投資者 重組 剝離改制 包裝上市 分立經(jīng)營 移交地方政府 （ 1）企業(yè)資產(chǎn)分塊重組思路 1重整定位 81 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 ［案例］湘煤集團公司重組思路示意圖 生產(chǎn) 板塊 生產(chǎn) 輔助 板塊 多經(jīng) 板塊 社會 服務 板塊 按地域塊狀分散管理按專業(yè)集中管理 分立上市 ?確立核心產(chǎn)業(yè) ?產(chǎn)權(quán)多元化 ?組建專業(yè)公司 ?減持 ?退出 ?策略性投資 剝離 生產(chǎn) 板塊 生產(chǎn) 輔助 板塊 多經(jīng) 板塊 社會 服務 板塊 生產(chǎn) 板塊 生產(chǎn) 輔助 板塊 多經(jīng) 板塊 社會 服務 板塊 82 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 成立湖南煤業(yè)集團有限公司籌備工作組 編制湖南煤業(yè)集團公司組建方案 對進入集團的企業(yè)進行清產(chǎn)核資，確定產(chǎn)權(quán) 設立湖南煤業(yè)集團有限公司 通過省政府審批 重組行業(yè)，組建集團 核心層 （集團公司） 緊密層、半緊密層 （控股、參股公司） 松散層 （地方煤礦） 被劃轉(zhuǎn)單位辦理有關工商變更登記手續(xù) 重組煤主業(yè) 轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán) 或引進增量 主業(yè)重組，分立上市融資 或股份改造，整體上市融資 重組非煤業(yè) 集中優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，組建專業(yè)公司 剝離社會服務業(yè) ， 減持或退出非煤核心產(chǎn)業(yè) 重組后， 清算注銷三局三礦 湘煤集團公司聯(lián)合重組流程 ?優(yōu)先重組煤主業(yè) ?后優(yōu)化非煤產(chǎn)業(yè) ?再整合煤炭行業(yè) 83 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 （ 2）企業(yè)資產(chǎn)重組方式 方式一：破產(chǎn)式重組 湘鋁公司 東方資產(chǎn) 湖南有色 氟化鹽 電解鋁 分立破產(chǎn) 資產(chǎn)重組 84 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 方式二：分立式重組 水口山集團 東方資產(chǎn) 水口山有限 責任公司 八廠分立 債轉(zhuǎn)股 經(jīng)營性資產(chǎn)分立 優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)分立 債務重組 85 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 產(chǎn)權(quán)重組 方式三：引進戰(zhàn)略投資者重組 二十三冶 省國資委 五礦 70% 二十三冶 省國資委 員工 20% 10% 86 戰(zhàn)略新思維 * 王昶 （ 3）企業(yè)上市重組的模式 上市的模式 上市的途徑 上市方案考慮因素 ? 整體上市，即將企業(yè)整體進行股份制改造，使其符合上市公司發(fā)行股票要求。如 TCL集團公司。 ? 母子分立式，即一個大的企業(yè)集團拿出下屬某塊業(yè)務的資產(chǎn)進行股份制改造，改制后集團成為該股份制公司的第一大股東。如株冶。 ? 聯(lián)合式，即幾個企業(yè)聯(lián)合起來新組建一個股份制公司進行聯(lián)合重組上市。如華菱管線。 ? 買殼上市，通過收購上市公司股份，實現(xiàn)對其控制，置入資產(chǎn)，實現(xiàn)上市。如創(chuàng)智收購五一文 ? 發(fā)行外資股使公司境外上市，即企業(yè)改制成為境內(nèi)注冊的股份有限公司，但發(fā)行對象主要是境外投資者，發(fā)行股份的貨幣為境外貨幣。 ? 發(fā)行紅籌股使公司在境外上市，即我國國有企業(yè)以境外注冊公司名義所發(fā)行的境外證券交易市場交易的股份，其注冊地在境外，但控股方一般為我國大型國有企業(yè)集團。 ? 發(fā)行境內(nèi)股份使公司在境內(nèi)上市，即企業(yè)改制成立股份有限公司而后發(fā)起人民幣普通股，也稱 A股。 ? 擬達到的籌資規(guī)模及擬花費的籌資費用。 ? 擬選擇的境外交易所股票的市場價格與利潤的百分比，即市盈率的高低。 ? 擬上市地證券市