【正文】 五 、 案例： Alcatel公司 90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 ? 國際環(huán)境的復(fù)雜性 ? 國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢 ? 企業(yè)國際化成長過程 ? 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路 提綱 58* 一）國際環(huán)境的復(fù)雜性 世界各地的文化 2． 法律政治 3． 經(jīng)濟環(huán)境 59* 二） 國際化經(jīng)營的優(yōu)勢與劣勢 1． 國際經(jīng)營可以利用企業(yè)過剩的生產(chǎn)能力 ， 減少單位產(chǎn)品成本 ， 并將經(jīng)營風(fēng)險分散到更多的市場 。 2． 國際經(jīng)營可以使企業(yè)在接近原材料或廉價勞動力的地方以更低的成本進行生產(chǎn) 。 3． 國外市場可能不存在競爭 ，或者競爭程度弱于國內(nèi)市場 。 4． 國際經(jīng)營可能會享受到低關(guān)稅 、 低稅收及更為有利的政治待遇 。 5． 建立合資企業(yè)可以使公司學(xué)習(xí)他國的技術(shù) 、 文化和商務(wù)做法 ， 并與他國潛在的用戶 、供應(yīng)商 、 債權(quán)人和經(jīng)銷商進行接觸 。 1． 企業(yè)在從事國際商務(wù)時要面對不同的和往往是對其知之甚少的社會 、 文化 、 人口 、 環(huán)境 、 政治 、 政府 、 法律 、 技術(shù) 、 經(jīng)濟及競爭因素 。 這些因素會給母公司與國外子公司間的的溝通帶來困難 。 2． 所在國當(dāng)?shù)馗偁幷叩娜觞c往往被夸大 ，而他們的優(yōu)勢卻往往被低估 。 在進行國際經(jīng)營時 ， 優(yōu)質(zhì)對競爭者數(shù)量和特點的了解要更加困難 。 3． 各國間的語言 、 文化和價值體系方面均有所不同 ， 這些會構(gòu)成對交流的障礙并帶來人員管理方面的問題 。 4． 進行國際經(jīng)營往往需要對某些區(qū)域性經(jīng)濟組織進行了解 ， 這也是困難的 。這 類 組 織 如 歐 洲 經(jīng) 濟 共 同 體（ European Economic Community） 。 企業(yè)國際經(jīng)營潛在優(yōu)勢： 企業(yè)國際經(jīng)營潛在劣勢： 60* 三） 企業(yè)國際化成長過程 多個國外事業(yè)部 出 口 銷售代理 特 許 合資工廠許 國外子公司 國內(nèi)企業(yè) 多國企業(yè) 跨國公司 跨國企業(yè) １．企業(yè)國際化經(jīng)營的一般過程 61* 第一階段 ， 僅僅是向國際市場出口產(chǎn)品 。 第二階段 ， 國內(nèi)企業(yè)主動到國外市場上去銷售自己的產(chǎn)量的 。 第三階段 ， 從這階段開始 ， 企業(yè)開始積極尋求國際市場 。 第四階段 ， 表明企業(yè)國際化的更大決心 ， 與東道國企業(yè)共同投資建立生產(chǎn)設(shè)施或進行研發(fā)合作 ， 這是一種相對快速 、 低成本的方式 。 第五階段 ， 企業(yè)在外國建立起獨資子公司 ， 表明企業(yè)將全力以赴地進行跨國經(jīng)營 。 第六階段 ， 企業(yè)跨國經(jīng)營進一步深入 ， 在多個國家開展業(yè)務(wù) ，建立起管理各國市場的多個國外事業(yè)部 ， 各個事業(yè)部開始有一定的分工協(xié)調(diào) ， 以實現(xiàn)企業(yè)全球意圖 。 最后階段 ， 理想而不斷接近的階段 ， 企業(yè)已是典型意義上的跨國公司 ， 各個國外事業(yè)部有相當(dāng)大的自主權(quán) ，獨立開展各國業(yè)務(wù) 。 ２．企業(yè)國際化經(jīng)營的階段： 62* 1． 國際市場進入策略 ?? 相機行動 四）企業(yè)國際化戰(zhàn)略的思路 （ 1） 出口 （ 2） 通過契約式安排進入 （ 3） 對外直接投資方式 （ 4） 購并 – 關(guān)注核心業(yè)務(wù) – 利用技能 – 特別注重全球性功能 63* 2． 國際市場發(fā)展策略 ?? 將蛋糕做大 （ 1）目標(biāo)市場細分 （ 2）尋求當(dāng)?shù)貙嵙C構(gòu)的合作 （ 3）實行一體化 (垂直 /水平一體化 ) （ 4） 戰(zhàn)略聯(lián)盟 64* 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二 、 戰(zhàn)略選擇及實施政策 三 、 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 四 、 企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五 、 案例： Alcatel公司 90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 提綱 ? Alcatel公司的案例 ? 企業(yè)家的戰(zhàn)略素質(zhì) 65* 一 ) Alcatel公司的案例 問題的顯現(xiàn)與新任總裁的戰(zhàn)略調(diào)整計劃 問題的出現(xiàn)： 經(jīng)營惡化始于 1994年，1995年出現(xiàn)120億法郎的虧損。收入下降 26億法郎，其中電信部門占了22億法郎，接近 85％。 圣吉的戰(zhàn)略調(diào)整設(shè)想： 1）進行改組（ Reanization） 2）進行業(yè)務(wù)重構(gòu)（ Restructuring） 3）重新調(diào)整無形資產(chǎn)的評價 4）產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整 新總裁圣吉的分析： ? 由于競爭引起的公司設(shè)備價格的下降是直接原因 ? 但更深層次問題是組織本身存在的問題 。 66* 組織變革行動 “ 從根到葉 ” (Rootandbranch)(徹底 )的改組 組織改組的兩個基本點 : （ 1） 是使組織結(jié)構(gòu)全球化 （ 2） 使組織文化更適應(yīng)于市場導(dǎo)向 。 ?結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成以產(chǎn)品線管理和地區(qū)管理組成的“兩維結(jié)構(gòu)” ?設(shè)置一個新的職位 ?? “總審計官”（ Key account manager），負責(zé)接收顧客信息并進行協(xié)調(diào) ?組織的調(diào)整還包括建立集中采購體系 ?文化的重訂。 圣吉 將其倡導(dǎo)的文化的核心歸結(jié)為“積極的擔(dān)憂” (Positive anxiety) – 實行全球性文化 – 轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)文化” (business culture)，其核心是快速 67* 業(yè)務(wù)重構(gòu)（ restructuring） 強健主業(yè) 戰(zhàn)略新理念 ?? “ Hi－ speed ” pany和“ Inter公司” Alcatel在中國 68* ７、 啟示 ?以變制變實施戰(zhàn)略調(diào)整，明確未來愿景 ?改革組織體系適應(yīng)、配合戰(zhàn)略調(diào)整 ?用資產(chǎn)運作手段迅速進行戰(zhàn)略實施 ?強化主業(yè)，回歸有限相關(guān)多元化發(fā)展 ?戰(zhàn)略新理念推進新業(yè)務(wù)創(chuàng)造 69* 企業(yè)家的戰(zhàn)略素質(zhì) （ 1） 戰(zhàn)略遠見 （ 2） 對于環(huán)境的敏感度 （ 3） 創(chuàng)新意識 （ 4） 善于激勵他人 （ 5） 不斷學(xué)習(xí) 70*