【正文】 和改變 ?沖突暴露恰如提供一個出氣孔 ?沖突有利于對組織問題提供完整的診斷資訊 ?兩大集團的沖突可表現(xiàn)它們的實力 ， 并最后達到權力平衡 ，以防無休止的斗爭 ?沖突可促使聯(lián)合 建設性沖突 / 有爭論才有高論 領導的作用 轉(zhuǎn)化 沖突釋放的能量為企業(yè)服務 沖突類型 ? 政治 沖突 ? 外交 沖突 ? 任務 沖突 ? 人際 沖突 ? 過程 沖突 沖突 5個階段 ? 美國管理學家 ()斯蒂芬、羅賓斯 沖突被認識 注入個人感情 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 公開沖突 一方行為 對方反應 提高群體績效 降低群體績效 溝通 結構 個人因素 潛在的對立或不統(tǒng)一 認知和情感投入 行為策略 行為 結果 第一階段 潛在的對立或不統(tǒng)一 溝通 結構 個人因素 稀有資源 責任不明確 過度激發(fā)競爭性的薪資體系 對架構不理解 動機產(chǎn)生偏見 溝通不全面 個人價值觀 以往的私人矛盾 第二階段 ? 認知和情感投入 沖突被認知 注入個人情感 第三階段 ? 行為策略 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 你的偏好 第 四階段 ? 行為 ? 一方行為，一方反應 沖突的緊張度 /結果 毀滅性沖突 無沖突 公開致力于破壞對方 輕微的意見不合或誤解 威脅及最后通牒 肯定性的言語攻擊 公開質(zhì)疑或挑戰(zhàn)他人 侵略性的肢體語言 第五階段 ? 結果 降低績效 提高績效 破壞士氣 組織兩極化 降低生產(chǎn)力 產(chǎn)生不信任 形成風氣 建設性 面對問題 加強參與 促進創(chuàng)新 提高士氣 提高士氣 破壞性 沖突 5個階段 ? 美國管理學家 ()斯蒂芬、羅賓斯 沖突被認識 注入個人感情 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折衷 公開沖突 一方行為 對方反應 提高群體績效 降低群體績效 溝通 結構 個人因素 潛在的對立或不統(tǒng)一 認知和情感投入 行為策略 行為 結果 處理沖突的四部曲 ? 1）尋來源 —— 身 /深 ? 2）守原則 —— 神 ? 3）深了解 ____ 審 ? 4）多選擇 ____ 慎 沖突處理的 原則 ? 不能天真 ? 不能一視同仁 一視同仁是最低的服務 個性化是最高的服務 見人說人話，見鬼說鬼話。 開發(fā) 有效的沖突處理技能 ? 你 你的處理風格 ? 事 選擇有價值、有意義的 行為 策略 情感認知 沖突源 結果 建設性 /破壞性 各方行為：沖突出現(xiàn) 行為意向：五種沖突策略 情感介入：認識到?jīng)_突 溝通、結構、個人因素 競爭 武斷性 合作性 遷就 合作 回避 妥協(xié) 沖突處理的策略 競爭 武斷性 合作性 競爭策略 ? 在沖突中尋求自我利益的滿足，以權力為中心 ? 為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權力，包括：職權、說服力、威逼利誘，又稱強迫式 ? 行為特點：對抗的、武斷的和挑釁的，為了取勝不惜任何代價 ? 缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服 ?當快速決策非常重要時 ， 如緊急情況 ?執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時。 ? 如縮減預算、執(zhí)行紀律 ?對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的 ?適者生存 ?對待企圖利用你的非競爭行為的人 何時使用競爭（強制）方法 遷就 武斷性 競爭 遷就 遷就策略 ? 一方為了撫慰另一方，則可能愿意把對方的利益放在自己的位置之上； ? 遷就是為了維持相互關系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點 ? 行為特點：寬容，為了合作，不惜犧牲個人目標 ? 缺點：遷就他人自然會受到歡迎。但也被認為是軟弱的表現(xiàn) ?當和諧比分裂更重要， 不值得冒險去破壞關系或 造成普遍的不和諧 ?當你認為自己錯了 ?當事情對他人更具有重要性 ?幫助員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓 ?為將來重要的事情建立信用基礎 何時使用遷就方法 回避 武斷性 競爭 遷就 回避策略 ? 一個人意識到了沖突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不維護自身的利益，一躲了之 ? 行為特點：不合作、不武斷，忽視或放過問題，否認這是個問題 ? 采用理由：分歧太小或太大，難以解決； ? 解決分歧的意圖也許會破壞關系或產(chǎn)生更嚴重的問題 ?當事情不是很重要 ?當自己的利益無法滿足時 ?當他人能更有效地解決沖突 ?面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益 ?讓人冷靜下來 ?獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢 何時使用回避方法 合作 武斷性 合作性 競爭 遷就 回避 合作策略 ? 主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利，雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法，而不是遷就不同的觀點，無需任何人做出讓步，是一種雙贏策略，通常受歡迎 ? 行為特點：雙方的需要都是合理的和重要的，對相互支持高度尊重，合作解決問題 ? 缺點：費時長，解決思想沖突也不合適采用理由 ?需要解決問題的不同角度 ?雙方利益都很重要且不能折中，力求一致的解決 方案，獲得他人的承諾，決策中蘊涵他人的主張 ?取長補短，需要借助他人資源的時候 ?彌補個性缺失 ?解決長期懸而未決的爭端 何時使用合作方法 妥協(xié) 武斷性 合作性 競爭 遷就 回避 合作 妥協(xié)策略 ? 當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結果目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案，沒有明顯的輸家和贏家 ? 行為特點：中等程度的合作和武斷，半塊面包總比沒有面包好，雙方都應該達到基本目標 ? 原則性的問題不能妥協(xié) ?沒有一件事可以十全十美，既然客觀上難以盡善盡美， 當目標的重要性處于中等程度時，不妨退一步求其次 ?雙方勢均力敵，協(xié)作與競爭方法失敗后的預備措施 ?尋找復雜問題的暫時性解決方法 ?面對時間壓力 何時使用妥協(xié)方法 平衡點 ? 在沖突的整個過程中最難是 第三單元 沖突管理 ? 預防沖突的發(fā)生 ? 激發(fā)有效的沖突 一雙看的見的手 ? 揮淚也要斬馬謖 沖突的預防 ? 信息的公開和共享 ? 加強正式和非正式的溝通 ? 團體間個體差異 ? 作動態(tài)的餅 ? 權利 /義務 ? 輪替工作 ? 建立中性氣氛 1520 克服習慣性防衛(wèi) 什么是習慣性防衛(wèi)？ 彼得 .圣吉指出： “習慣性防衛(wèi)是根深蒂固的習慣，用來保護自己或他人免于因為我們說出真正的想法而受窘，或感到威脅?！? 管理者習慣性防衛(wèi)的四種表現(xiàn)： （ 1）自認善于溝通和勇于承擔風險的領導人，因為他的意愿使周圍感到怯懼，很少受到公然的檢視與挑戰(zhàn)。 （ 2）在組織中，許多管理者有一種心智模式，認為管理者必須知道所發(fā)生的任何事情。 （ 3）那些已經(jīng)晉升到高階層的管理者，擅于表現(xiàn)知道發(fā)生了什么事情。 （ 4）那些意圖晉升高階層主管的人，也很早就學會表現(xiàn)出一副很有自信的樣子。 管理者要帶頭降低習慣性防衛(wèi) 狀態(tài) 下的選擇 ? 你是否 被“點頭稱是的人們” 所包圍。 ? 下屬害怕向你承認自己的疑問和無知。 ? 管理層不惜代價的維護組織中的和平與合作效果。 ? 中層管理者的會議是否很難決策。 ? 非正式組織的文化 是否過分注重人的感受。 ? 德高望眾比高績效更重要。 ? 組織過度按慣例慣性工作。 ? 管理層過多采用參與式領導風格。 ? 員工的 離職率異常的低。 如何激發(fā)沖突 改變組織文化 沖突 運用溝通 /正式和非正式 增加空降兵 跨部門工作 引進新人 入則無法家拂士 出則無敵國外患者 國恒亡