朱明-汽車維修企業(yè)7章人力資源的管理-資料下載頁
2025-01-17 15:07本頁面
【正文】 能力僅能發(fā)揮 20～ 30％；如果處于激勵狀態(tài)，則能發(fā)揮出 80～90％，有時甚至更大。有關(guān)激勵的理論很多，本節(jié)僅介紹馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論” 。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 ： 需要、欲望、期望 行為表現(xiàn) 任務(wù)與目標(biāo) ↑ ↓ 繼續(xù)努力 ← 員工感到滿意 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 生理需要 個人生活基本保障 薪水待遇 安全保障 公司政策 工作環(huán)境 工作保障 社會群居 人際關(guān)系 管理方式 尊榮感 進步、升遷 受到肯定 地位 自我實現(xiàn) 工作本身 成就感 成長的可能 激勵因素 保健因素 “需求層次論” 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 “雙因素理論” ?工作環(huán)境 ?人際關(guān)系 ?薪資福利 ?管理方式 ?公司政策 ?受肯定 ?成就感 ?不斷成長 ?責(zé)任感 ?工作性質(zhì) ?提升機會 激勵因素 保健因素 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 、報酬與激勵 這是一個永恒的話題。從管理心理學(xué)的角度看，由于一是很多員工存在的心理防御機制，使他們會產(chǎn)生傾向于低估他人的績效，而高估他人的報酬；二是很多員工都會用“投入產(chǎn)出比”來衡量自己的報酬。所以，要注意思考以下幾個原則。 第一個原則， 公平原則 。 公平原則包括外在公平和內(nèi)在公平兩個方面的含義。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 一個企業(yè)的薪酬水平政策可以采取與同行業(yè)平均水平持平、略高于同行業(yè)平均水平、略低于同行業(yè)平均水平。 企業(yè)薪酬水平的確定一方面要與企業(yè)人事制度整體配合、結(jié)合企業(yè)的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。 對于社會需求大于供給的緊缺型人才，企業(yè)應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，企業(yè)可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進企業(yè)財務(wù)狀況的良性發(fā)展。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 解決外部公平的主要手段是進行薪酬調(diào)查，在社會平均水平的基礎(chǔ)上制定自己公司的薪酬水平。國外的管理者比較注重正式的薪酬調(diào)查，國內(nèi)管理者比較習(xí)慣于通過與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)管理者的交流，或者通過公共就業(yè)機構(gòu)獲得相關(guān)信息，這種非正式的薪酬調(diào)查方式成本低廉，但是信息準(zhǔn)確度較低，從而影響企業(yè)做出正確的薪酬決策。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度制定以后，首先要讓企業(yè)的內(nèi)部員工對其表示認(rèn)可，讓他們覺得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比，薪酬是公平的。為了做到這一點，一方面，薪酬管理者必須經(jīng)常了解員工對公司薪酬體系的意見，采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要作用。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 另一方面，進行崗位評價是確保崗位工資公平性的重要方法。崗位評價就是對同一組織內(nèi)部不同崗位之間相對價值進行系統(tǒng)評價的過程。 為確保崗位評價的正確性，有兩點要特別注意： 第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值的大小，而不是確定各個崗位的絕對價值；第二，崗位評價是對“崗位”進行的價值判斷，而不針對實際從事這些工作的員工。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 第二個原則： 競爭原則 高薪對于優(yōu)秀的人才具有不可替代的吸引力，因此企業(yè)在人才市場上提出較高的薪酬水平，無疑會增加企業(yè)對人才的吸引力。但是企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在市場上應(yīng)處于一個什么位置，要視企業(yè)的財力、所需人才的可獲得性等具體條件而定。競爭力是一個綜合指標(biāo)，有的企業(yè)憑借企業(yè)良好的聲譽和社會形象，在薪酬方面只需滿足公平性的要求也能吸引到一部分優(yōu)秀人才。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 第三個原則： 激勵原則 外在公平與競爭原則是相對的，內(nèi)在公平則與激勵原則相對應(yīng)。每個人的能力是有差別的，即使在相同的崗位因而對企業(yè)的貢獻也會不一樣，如果貢獻大者與貢獻小者得到的報酬一樣，表面上是平等的，但實際上不平等。因此要真正解決內(nèi)部公平問題，需要確立以價值為導(dǎo)向的薪酬管理制度，這主要體現(xiàn)在兩方面，一是以價值衡量員工崗位的價值以確定其基本工資，二是以價值衡量員工在規(guī)定時間內(nèi)的業(yè)績，這部分就是績效工資。以績效工資來區(qū)分業(yè)績，體現(xiàn)員工的能力和對企業(yè)的貢獻，讓高績效的員工獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 第七章 汽車維修企業(yè)人力資源管理 第四個原則： 內(nèi)外薪酬結(jié)合的原則 報酬可以劃分為兩類：外在的與內(nèi)在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢、津貼和晉升機會，以及來自于同事和上級的認(rèn)同。 而內(nèi)在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上， 對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系 。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 能長期生存的物種不是最強壯的，也不是最有智慧的，而是最能適應(yīng)變化的。 —— 適者生存 －查爾斯 ?達爾文（ 1859年，物種起源） 朱明工作室 授人以魚不如授人以漁 謝謝大家
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