【正文】 原始資料。因此，嚴格工序控制有三個基本要求：一是要跟蹤記錄；二是要如實記錄；三是要借助圖表形成記錄文件。進度控制是一項全面的、復(fù)雜的、綜合性的工作。原因是工程實施的各個環(huán)節(jié)都影響工程進度計劃。因此要從各方面采取措施，促進進度控制工作。采用系統(tǒng)工程管理方法，編制網(wǎng)絡(luò)計劃只是第一道工序，最關(guān)鍵的是如何按時間主線進行控制，保證計劃的實現(xiàn)。為此，采取進度控制的措施包括： （1）加強組織管理。網(wǎng)絡(luò)計劃在時間安排上是緊湊的，要求參加施工的不同管理部門及管理人員協(xié)調(diào)配合努力工作。因此，應(yīng)從全局出發(fā)合理組織，統(tǒng)一安排勞力、材料、設(shè)備等，在組織上使網(wǎng)絡(luò)計劃成為人人必須遵守的技術(shù)文件，為網(wǎng)絡(luò)計劃的實施創(chuàng)造條件。 （2）為保證總體目標實現(xiàn)，對工期應(yīng)著重強調(diào)工程項目各分級網(wǎng)絡(luò)計劃控制。嚴格界定責(zé)任，依照管理責(zé)任層層制定總體目標、階段目標、節(jié)點目標的綜合控制措施，全方位尋找技術(shù)與組織、目標與資源、時間與效果的最佳結(jié)合點。 （3）網(wǎng)絡(luò)計劃的實施效果應(yīng)與經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤。把網(wǎng)絡(luò)計劃內(nèi)容、節(jié)點時間要求的具體落實，實行逐級負責(zé)制，使對實際網(wǎng)絡(luò)計劃目標的執(zhí)行有責(zé)任感和積極性。同時規(guī)定網(wǎng)絡(luò)計劃實施效果的考核評定指標，使各分部、分項工程完成日期、形象進度要求、質(zhì)量、安全、文明施工均達到規(guī)定要求。（4）網(wǎng)絡(luò)計劃的編制修改和調(diào)整應(yīng)充分利用計算機，以利于網(wǎng)絡(luò)計劃在執(zhí)行過程中的動態(tài)管理。 在工程項目進度控制管理中，由于人力、物資（材料、設(shè)備）的供應(yīng)和自然條件等因素的影響打破原計劃是常有的事，因此，項目管理是對復(fù)雜的一次性的工程項目進行計劃、組織、指導(dǎo)和控制的管理技術(shù)。目前均以網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)，首先，從工程總體施工需要出發(fā)，編制出總體和分項施工的網(wǎng)絡(luò)計劃，從宏觀上對工程起到控制作用。第二，在網(wǎng)絡(luò)計劃的指導(dǎo)下，分別制定出年度、月、旬生產(chǎn)計劃等三個計劃表格，下發(fā)到各個施工隊、作業(yè)班組執(zhí)行。第三，在執(zhí)行過程中搞好材料和人工兩項使用計劃的落實。第四，實行工程承包制，在保證工程質(zhì)量基礎(chǔ)上保證工期目標。在管理時，利用網(wǎng)絡(luò)計劃進行關(guān)鍵工序的考核，獎罰分明。在項目進度控制的管理過程中，盡量減少或避免進度失控現(xiàn)象。第5章 國內(nèi)外工程項目進度控制差距國內(nèi)工程項目一般不進行EPC模式工程招標，而是按照EPC分階段分別進行項目招標。國內(nèi)項目設(shè)計和采購工作的進度控制一般不存在太大困難，進度控制相對復(fù)雜的是工程施工階段。國內(nèi)業(yè)主可以通過招標文件明確各個標段施工任務(wù)和工期，依靠承包合同的法律效力把進度控制轉(zhuǎn)嫁給各個分包商，減輕業(yè)主層次進度管理難度?，F(xiàn)在國內(nèi)建筑施工單位較多，承攬項目競爭激烈，業(yè)主為了確保承包商具有足夠的甚至富余的施工本合同包的能力，可以把施工工作分解為更小的合同包，比如新建鐵路項目可以分為土建n個標段、鋪軌n個標段、通信信號n個標段等；在招標中明確投標單位的資質(zhì)，通過這種方法，確保承包商具有足夠的施工能力。施工單位也可以把承包的工程轉(zhuǎn)包給其它分包單位，增強自己的施工能力，同時減輕項目管理難度。 國內(nèi)的這種管理模式，以至于一談到進度計劃管理，多認為只需在施工階段考慮，編制的進度計劃也多以施工安排為主，很少考慮或者不考慮設(shè)計圖紙和采購對工程的制約和影響，目前幾乎沒有企業(yè)編制過EPC詳細控制計劃，造成國內(nèi)企業(yè)EPC進度計劃管理能力較弱。事實證明，國內(nèi)實力雄厚的大企業(yè)并不一定是國際工程管理中的佼佼者，也不一定能夠適應(yīng)國外的管理模式。 綜上分析，國際EPC工程項目比國內(nèi)工程項目的進度管理新增了很多困難，承包商首先要了解項目所在國的具體政治經(jīng)濟外界狀況，當(dāng)?shù)貏诹Φ墓ぷ餍?，業(yè)主及業(yè)主工程師的配合力度；充分考慮各專業(yè)間的接口協(xié)調(diào)，合理估算EPC各項關(guān)鍵工作的工期，確定合理的開始完工時間，對各項工作配備適當(dāng)?shù)娜藛T和設(shè)備資源；滿足管理商管理要求的情況下編制細致嚴謹?shù)腅PC協(xié)調(diào)進度計劃，制定嚴肅的計劃管理執(zhí)行制度，使各個部門嚴格按照計劃協(xié)同工作，形成有機的整體，這樣才能保證EPC各項工作順利進行，項目才能按合同工期順利竣工。 國家制度差異和政府執(zhí)行能力差異 在我國，大部分工程項目業(yè)主代表國家和政府，所以項目能得到各級政府的積極支持，項目政治環(huán)境較好，征地拆遷較為容易，項目各級審批也很迅速，承包商很快就能進駐施工現(xiàn)場，開展項目施工。而在有些多黨執(zhí)政的國家，政治斗爭激烈，政治集團經(jīng)濟利益不同，他們?yōu)榱烁髯缘恼文康?，干擾甚至阻礙項目實施。項目有關(guān)批文審批過程曲折漫長，審批結(jié)果頻繁變化；土地私有，只要地主不愿意出售自己既有的土地，政府也沒有辦法。在菲律賓有個鐵路項目，我國施工企業(yè)進駐現(xiàn)場一年多，征地拆遷都沒有徹底完成，施工工作無法開展，造成頻繁長期停工，項目損失嚴重。伊朗德黑蘭輕軌工程因為一座小的二層樓問題使整個工程停頓六年。 生產(chǎn)資料采購難度差異我國資源豐富，近年來經(jīng)濟發(fā)展迅速，生產(chǎn)資料和生活資料充足，施工生產(chǎn)所需的生產(chǎn)資料基本上是買方市場，工程所需生產(chǎn)資料在當(dāng)?shù)厥袌錾隙寄軌虮M快買到；社會物流配送渠道也比較發(fā)達，一般物資都能夠快速的送達現(xiàn)場，有的物資可以實現(xiàn)當(dāng)天訂貨，當(dāng)天送貨上門。這種狀況不但方便了施工，同時減輕了采購和施工管理的難度。施工企業(yè)有很多考慮不周的問題，比如材料采購沒有計劃或者計劃粗略，施工現(xiàn)場設(shè)備配備不足，勞動力缺乏等問題，都能夠在一天或者幾天內(nèi)解決，基本上不會影響工程進度。 但在有些國家，施工生產(chǎn)資料供應(yīng)不足，甚至完全依靠進口，工程所需物資供應(yīng)形成賣方市場，如果不能提前給廠家簽訂合同，下達準確供貨計劃，工程往往會因為缺少生產(chǎn)資料而停工。在沙特某個項目，當(dāng)?shù)厣唐坊炷凉┴浬讨挥袃杉?，而?dāng)?shù)毓こ添椖枯^多，經(jīng)常發(fā)生澆注混凝土?xí)r缺少混凝土的現(xiàn)象，少則影響一天，多則影響幾天。很多建筑材料在沙特沒有生產(chǎn)工廠，完全依靠進口，供貨商又不儲備大量庫存，造成物資緊缺。如果購買該產(chǎn)品，買方要到賣方辦事處聯(lián)系，有的去了兩三次賣方都沒有時間接見。可想而知，如果項目不能提前安排材料采購和供應(yīng)計劃，而向國內(nèi)那樣需要材料時才聯(lián)系采購，一定會影響工程進展?！　H工程即使在國內(nèi)采購的物資，也存在訂貨、制造、海運、清關(guān)、儲存、檢驗等諸多環(huán)節(jié)，如果不能科學(xué)合理計劃安排采購各項工作，要么所需物資不能及時到達施工現(xiàn)場，影響施工進展，要么提前到達，物資儲存費用較高，增加工程本。結(jié) 語工程項目進度控制往往是工程項目中最大的風(fēng)險，和質(zhì)量、成本、安全等因素相互影響、息息相關(guān)，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工中的重點控制之一。它是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。因此，搞好進度控制也是項目管理的重點。加強施工進度控制是規(guī)范施工行為、保證施工目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，通過監(jiān)控施工過程中各種不確定因素進而減少對施工進度的不利影響，不僅促進施工成本的最小化和資源消耗的均衡化進而提高工程施工經(jīng)濟效益，而且為提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造了條件。進行施工進度控制，須以工程項目管理進度控制模式來要求自己，還要視具體項目特點以及建設(shè)單位的管理模式靈活進行施工監(jiān)理進度控制。并以建設(shè)單位進度控制為主，施工單位進度控制為中心，施工進度控制是技術(shù)性要求較強的工作，不僅要求施工管理人員要掌握施工組織設(shè)計的編制，還要熟悉工程施工、工程勞動與預(yù)算定額等方面的知識，并熟悉相關(guān)專業(yè)的知識。在工程項目實施過程中，進度控制就是經(jīng)過不斷地計劃、執(zhí)行、檢查、分析和調(diào)整的動態(tài)循環(huán)，因此做好施工進度的計劃與銜接，跟蹤檢查施工進度計劃的執(zhí)行情況，在必要時進行調(diào)整，在保證工程質(zhì)量的前提下，確保工程建設(shè)進度目標的實現(xiàn)。主要參考文獻[1] 周健臨，《管理學(xué)》，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1996年。[2] 齊寶庫．《工程項目管理》．大連：大連理工大學(xué)出版社，1999。[3] 同濟大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院, 天津大學(xué)管理學(xué)院編，《建筑施工組織學(xué)》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1987。 [4] 杜訓(xùn)，陸惠民編著,《建筑企業(yè)施工現(xiàn)場管理》，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997。 [行業(yè)交流][5] 秦建方. 總承包項目的施工進度管理[J]. 中國高新技術(shù)企業(yè). 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