【正文】 ①薪酬調查的范圍遠大于薪酬滿意度調查； ②針對的對象不同，薪酬調查主要針對企業(yè)外部在產品、勞動力市場上競爭的相關企業(yè)，而薪酬滿意度調查主要針對企業(yè)內部員工； ③調查方式不同，薪酬調查可以使用權威機構發(fā)布的薪酬調查報告或者委托專業(yè) 機構進行薪酬調查，而薪酬內部調查一般由企業(yè)的人力資源部進行。 （ 3）案例分析：將課堂實驗案例補充完整并給出薪酬調整建議。 答：①此次薪資調整為三個重點：其一，調整企業(yè)內部的薪資結構；其二，調整員工的薪資構成比例，體現(xiàn)以崗位和職務為基礎，按照貢獻和績效支付勞動報酬的原則；其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級結構，增大薪資機制的作用彈性。 ②本著保證員工原有的報酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進行薪資結構的調整。 ③明確以崗位工資 + 津貼補貼 + 績效工資為主的薪資制度 ④崗位工資是主干 工資制度，實施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務、事務和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結構為分類別的梯度等級結構。 ⑤調整后的員工薪資結構為： 員工薪資 = 崗位薪資 + 技能津貼（學歷、職稱、工齡） + 補貼（法定補貼、企業(yè)福利） + 獎金（月獎、 業(yè)績獎） ⑥視各公司效益情況，固定工資（崗位工資、技能津貼和補貼）與浮動工資（獎金、傭金、分紅）比重應控制在60 70% 和 2030%區(qū)間內。 第五節(jié) 薪酬設計 六、實驗思考與作業(yè) P204 根據(jù)以上信息，并合理假設公司概況，請你為該公司的設計一套新的薪酬 體系。 薪酬體系設計 一、舊版薪酬體系存在的問題 （ 1）薪酬分配原則不明晰。 （ 2）薪酬競爭性差。 （ 3）薪酬結構不合理。 二、新版薪酬體系設計方案 薪酬確定 原則上主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的職位評價，對每位員工的任職角色、績效水平進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。 薪酬調整 將薪酬與任職資格條件以及績效水平結合起來，依據(jù)績效考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。 薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調 整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。 薪酬結構 固定工資 工資 浮動工資 年終獎 獎金 薪酬體系特別獎勵 股票期權 —— 全員持股，向核心人才傾斜 社會保險 福利住房公積金 補充保險 自助福利 薪酬決定因素 知識 員工對企業(yè)的價值 技能 獎金 企業(yè)的中期績效 工資能力 對企業(yè)的特殊貢獻（例如，出色的完成了項目、被 職責 評為優(yōu)秀員工等） 企業(yè)短期績效 個人短期績效 核心人才戰(zhàn)略性能 力年齡 股票期權個人長期績效 福利工齡 企業(yè)長期績效對企業(yè)的價值 薪酬總額構成 工資總額 —— 工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等） 年終獎總額 獎金總額特殊獎勵總額 國家規(guī)定的福利總額 薪酬總額 福利總額企業(yè)補充保險金額（由員工的工齡、年齡和薪點數(shù)決定） 彈性福利總額（由員工的薪點數(shù)和績效決定） 股票期權總額 —— 股票期權總額與企業(yè)總體經(jīng)營狀況掛鉤 第八章 員工福利 六、實驗思考與作業(yè) P212 （ 1）員工福利計劃過程模型基本內容有哪些？ P207 （ 2）員工福利調查的主要內容有哪些？問卷設計與調查實施過程中應該注意哪些問題？ P209 答：①員工福利調查主要分為內部福利偏好調查和市場福利水平調查兩個部分。 ②問卷設計與調查實施過程 中應該注意的問題： 明確調查目的和內容，問卷設計應該以此為基礎； 明確針對人群，問卷設計的語言措辭選擇得當； 在問卷設計的時候，就應該考慮數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析是否易于操作； 卷首最好要有說明（稱呼、目的、填寫者受益情況、主辦單位），如有涉及個人資料，應該有隱私保護說明； 問題數(shù)量合理化、邏輯化，規(guī)范化。 （ 3）企業(yè)員工福利計劃決策的主要內容有哪些？決策的過程如何？ P209 答：①員工福利決策是根據(jù)調查報告所得到的結果，即外部市場平均福利水平和企業(yè)內部員工福利偏好，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財務狀況，去頂 企業(yè)福利計劃的福利成本總額、企業(yè)員工福利種類、企業(yè)福利項目覆蓋面、企業(yè)福利實施方式等。 ② （ 4）員工福利計劃方案的主要內容有哪些？如何設計員工福利計劃方案？ P224 （ 5）如何進行員工福利計劃的實施與管理？ 答：福利管理的內容包括福利申請的受理與處理、與員工進行福利方面的溝通以及在環(huán)境變化時對福利進行監(jiān)控和修訂等。 （一）處理福利申請 （二）進行福利的溝通 （三）加強福利監(jiān)控 （ 6）以某企業(yè)為例，自行設計一份員工福利計劃方案。 P224 （ 7）以某企業(yè)為例，設計一份員工福利計劃管理制度。 P228 第九 章 職業(yè)生涯管理 第二節(jié) 員工職業(yè)生涯管理 六、實驗思考與作業(yè) P237 （ 1）在案例 9—— 1中，惠普公司員工的職業(yè)生涯管理有什么特點？這套方案在保留和激勵惠普的人才方面會不會有效？為什么？ 答：①針對性 惠普能吸引來、保留住和激勵其高級人才，不僅靠豐富的物質待遇，更重要的是靠向這些員工提供提高、成長和發(fā)展的機會，其中包括為每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃。 惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓參加者用各種信度業(yè)績考驗的測試工具及其他手段進行個人特點的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結合 其工作環(huán)境，編制出每個人的一份發(fā)展路徑圖。 惠普公司從哈弗 MBA班到第二學年的職業(yè)發(fā)展課程里得到六種工具，用在為員工設計職業(yè)發(fā)展計劃中，來取得每位員工的個人特點的資料。 這些工具是： （ 1）一份書面的自我訪談記錄；（ 2）一套“斯特朗一坎貝爾個人興趣調查問卷”；（ 3）一份“奧爾波特一弗農一林賽價值觀問卷”；（ 4）一篇 24小時活動日記；（ 5）對另兩位“重要人物”（指跟他們的關系對自己有較重要意義的人）的訪談記錄；（ 6）生活方式描述。 ②綜合性 參加者貫徹和分析了自己總結出的資料，從中認識到一些一般性規(guī)律。參加 者將六種活動所獲得的資料，一種一種地分析研究，分別得出初步結論，再把六種活動資料合為一體，進行綜合分析研究。 ③獨特性 每人都做好了自我評估后，部門經(jīng)理們逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標，并記錄下來，還要寫出目前在他們部門供職的這些人的情況與職位。這些信息便可供高層領導用來制定總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能，并擬定一個時間進度表。當公司未來需要的預測結果與每位學習參加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標對照后相符時，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他的部下繪制出自已在本公司內發(fā)展升遷的路徑圖，標明 每一升遷前應接受的培訓或應增加的經(jīng)歷。 ④整體性 每位員工的職業(yè)發(fā)展目標還得和績效目標與要求結合起來，供將來績效考評時用。部門經(jīng)理要監(jiān)測他的部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展，作為考績活動的一部分，并需要負責對他們提供盡可能的幫助與支持。 （ 2）如果將這套辦法運用到中國企業(yè)來，能否行得通？為什么？ 答：可借鑒之處： ①惠普公司能吸引來、保留住和激勵人才，不僅靠豐富的物質待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展的機會。 ②惠普公司開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，讓參加者通過對個人特點的自我評估，更 清楚地認知自我。 ③惠普公司舉行的活動的關鍵之處就在于所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者總結出有關自己的新資料，而不是先從某些一般規(guī)律去推導出每個人的具體情況。這個過程是從具體到一般，而不是從一般到具體。 ④每位員工做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過此活動的下級，聽取他們匯報自己選定的職業(yè)發(fā)展目標，并記錄下來，部門經(jīng)濟要監(jiān)測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的進展?；萜展緦嵤┥霞墝ο录壍谋O(jiān)測，使員工更有信心完成目標。部門經(jīng)濟對員工具有一定的指導性，是對員工未來職業(yè)發(fā)展的一種藍圖。 對中國企業(yè)： 惠普公司的自我評估帶有個人主觀因素，不夠客觀?；萜展臼敲绹髽I(yè)，所以惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是適應美國市場環(huán)境而生的，不一定都適用于中國市場。 （ 3）設計員工職業(yè)生涯管理的前提是什么？ P233 答：①明確的職業(yè)目標；②正確的自我分析和職業(yè)分析； ③培養(yǎng)職業(yè)需要的實踐能力； ④構建合理的知識結構； ⑤參加有益的職業(yè)訓練。 （ 4）簡單闡述員工職業(yè)生涯管理的內容？ P234 答：①確定理想； ②自我評估； ③職業(yè)生涯機會評估； ④確定職業(yè)發(fā)展目標； ⑤選擇職業(yè)生涯發(fā)展路線； ⑥制訂職業(yè)生涯行動計 劃； ⑦形成職業(yè)生涯規(guī)劃書。 第三節(jié) 組織職業(yè)生涯管理 六、實驗思考與作業(yè) P241 不作為重點 第十章 員工關系管理 六、實驗思考與作業(yè)