【正文】 操作指引能夠使雙方相關(guān)人員在作業(yè)過(guò)程中相互步調(diào)一致，也可以為企業(yè)檢驗(yàn)對(duì)方 物流作業(yè) 是否符合要求提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。因此，企業(yè)要建立物流外包的控制機(jī)制，對(duì)外包伙伴的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期檢查，制訂標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 。企業(yè)物流外包可能會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程的制約以 及員工的抵制，因此，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要集中在以下幾個(gè)方面：如何在無(wú)縫銜接的基礎(chǔ)上調(diào)整業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行職能變革；如何對(duì)外包的物流功能進(jìn)行持續(xù)有效的監(jiān)控；企業(yè)文化是否鼓勵(lì)創(chuàng)新與變革；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)變革持何種態(tài)度等。從戰(zhàn)略角度看待物流業(yè)務(wù)外包，致力于獲得最佳合作伙伴，并圍繞著這種伙伴 關(guān)系建立 一種健全的管理體系，從而實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接 ，取得外包策略的成功。 “雙贏 ”為原則，鞏固合作關(guān)系。物流供應(yīng)商對(duì)企業(yè)和企業(yè)的客戶的服務(wù)能力是依靠企業(yè)自身的工作表現(xiàn)的好壞，外包意味著雙方利益是捆綁在一起的，而非獨(dú)立的，良好的合作伙伴關(guān)系將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受益，任何一方的不良表現(xiàn)都將使雙方受損。在選擇物流供應(yīng)商時(shí)，要改變現(xiàn)有的觀點(diǎn)，即僅著眼于企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，而置物流供應(yīng)商的利益于不顧，企業(yè)應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的 戰(zhàn)略思想 來(lái)對(duì)待物流外包，通過(guò)外包既實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身利益最大化，又有利于物流供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，達(dá)到供需雙贏的局面。因此，供需雙方相互信任和忠誠(chéng)以及履行承諾是建立良好的外包合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。 [編輯 ] 物流外包失敗原因分析 相比之下，中國(guó)第一方和 第二方物流 的比重比西方發(fā)達(dá)國(guó)家大得多，隨著生產(chǎn)、流通領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔(dān)物流服務(wù)的情況將會(huì)更加普遍，這也說(shuō)明 國(guó)內(nèi)物流 外包市場(chǎng)有較大的發(fā)展空間。物流外包作為一個(gè)提高物資流通速度、節(jié)省 倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用 和減少 在途資金 積 壓的有效手段，確實(shí)能夠給供需雙方帶來(lái)較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠(chéng)意，但在實(shí)踐的過(guò)程中，物流外包又舉步維艱，常常出現(xiàn)中斷，甚至失敗。 外包失敗有徹底失敗和準(zhǔn)失敗兩種，準(zhǔn)失敗即在外包實(shí)施的過(guò)程中，如果供需雙方不采取補(bǔ)救措施，外包將馬上出現(xiàn)問(wèn)題并導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象，亦可稱之為 “黑洞（ BlackHole） “。導(dǎo)致外包失敗和黑洞出現(xiàn)的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術(shù)的缺陷，不管何種原因，它們都是項(xiàng)目實(shí)施初期發(fā)生問(wèn)題所導(dǎo)致的，如標(biāo)書(shū)的制作、投標(biāo)的準(zhǔn)備和外包項(xiàng)目的酬金等等，項(xiàng)目初期發(fā) 生的問(wèn)題是外包失敗的根源所在。 缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問(wèn) 物流服務(wù)供應(yīng)商的運(yùn)作與生產(chǎn)工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術(shù)才能的員工， 核心技術(shù) 一定是公司內(nèi)部掌控，而不是依靠其他合作伙伴來(lái)提供支持。美國(guó)著名物流專家JackRoser 認(rèn)為：在處理外包時(shí)，專業(yè)物流顧問(wèn)與技術(shù)工人一樣，他的作用比企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更重要，合 格的顧問(wèn)能夠給項(xiàng)目帶來(lái)許多領(lǐng)導(dǎo)所不知的東西，他需要去管理維護(hù)公司項(xiàng)目設(shè)計(jì)規(guī)劃的過(guò)程、提供 物流需求 以及項(xiàng)目數(shù)據(jù)，而這些事情常常與外包的成敗相關(guān)聯(lián)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅僅扮演監(jiān)督員的角色，如果缺乏具有項(xiàng)目設(shè)計(jì)和作業(yè)操作技能的專業(yè)人才，那么，外包營(yíng)銷將無(wú)從談起。 目前供應(yīng)商在外包的發(fā)展上存在兩方面的制約因素： 第一、缺乏合格的專業(yè)人 員進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)和系統(tǒng)評(píng)估。既然外包是要得到 報(bào)酬 ，供應(yīng)商就應(yīng)該聘任合格的專家來(lái)規(guī)劃和管理具體操作，但在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中幾乎找不到合適的專家。結(jié)果，許多供應(yīng)商不能對(duì)客戶希望的服務(wù)要求做出全面、滿意的回復(fù)。 第二、專業(yè)物流顧問(wèn)的評(píng)估效果失真。想要聘請(qǐng)合格的專家來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)并評(píng)估是很困難的，顧問(wèn)的身價(jià)令一般供應(yīng)商望而卻步，既使聘請(qǐng)到一流的物流顧問(wèn)，也并非能達(dá)到預(yù)期的效果。通常的情況是，物流顧問(wèn)將物流外包的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作交給了資質(zhì)一般的人員或其他非專業(yè)人員來(lái)做，結(jié)果可想而知。雖然一些供應(yīng)商聲稱專門聘請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)設(shè)計(jì)，但事實(shí)并不是這樣。 深圳市 中海物流 有限公司（ ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司，他們對(duì)外包的處理經(jīng)驗(yàn)值得業(yè)界借鑒。中海物流在加大內(nèi)部 物流人才 培養(yǎng)的同時(shí)，不斷從國(guó)內(nèi)高校聘用物流專業(yè)學(xué)生補(bǔ)充到企業(yè)中，并且聘請(qǐng)海內(nèi)外知名物流專家作為企業(yè)顧問(wèn)，定期為 企業(yè)診斷 ，上述 人才結(jié)構(gòu) 使企業(yè)擁有了專業(yè)理論超前、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)含蓋物流各個(gè)環(huán)節(jié)的專業(yè)智囊團(tuán)，在向 IBM 和 MINOLTA 兩家公司深圳配送中心項(xiàng)目投標(biāo)的過(guò)程中，物流顧問(wèn)和內(nèi)部專業(yè)人才對(duì)項(xiàng)目的宏觀規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)、 作業(yè)控制 、 成本核算 等各個(gè)方面做出詳細(xì)的描述，甚至細(xì)致到每處理一種物料（錄入出入倉(cāng)物料信息）需要花費(fèi)的時(shí)間都做出了明確的規(guī)定，終于，中海物流完整的 配送中心 規(guī)劃、建設(shè)和運(yùn)作解決方案得到了客戶的肯定，從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，贏得了與 IBM 和 MINOLTA 合作的機(jī)會(huì)。 服務(wù)跟蹤不徹底供應(yīng)商的內(nèi)部管理也是物流外包失敗的根源，特別是 執(zhí)行總裁 （ CEO）的理念。 目前多數(shù)企業(yè)在處理外包時(shí)，不以服務(wù)為導(dǎo)向，仍把短期利潤(rùn)作為 業(yè)績(jī)考核 的指標(biāo)，在這種情況下，供應(yīng)商一心想得到更多的客戶以擴(kuò)大規(guī)模，獲取更多收入，在履行完畢一個(gè)合同前就經(jīng)常簽訂或轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)項(xiàng)目上，這樣周而復(fù)始，無(wú)論是企業(yè)，還是內(nèi)部員工，一旦獲得了客戶，盡快完成合同、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的動(dòng)力就消失了。甚至有的供應(yīng)商為 了贏得業(yè)務(wù)，在沒(méi)有與客戶簽訂服務(wù)合同前，根據(jù)客戶的要求即匆忙提供服務(wù)。這種情況國(guó)內(nèi)普遍存在，尤其是運(yùn)輸業(yè)務(wù)，供應(yīng)商商務(wù)人員向客戶口頭承諾后，并未簽訂書(shū)面協(xié)議即轉(zhuǎn)交操作人員，使得操作無(wú)章可循，商務(wù)人員忙于其他客戶，無(wú)暇對(duì)進(jìn)行中的操作進(jìn)行監(jiān)控，導(dǎo)致操作失控，服務(wù)并非客戶所預(yù)期，業(yè)務(wù)合作常常被迫中斷。 工作范圍（ TheScopeofWork）不明確工作范圍即物流服務(wù)要求明細(xì)。 它對(duì)服務(wù)的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、 作業(yè)時(shí)間 、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在投標(biāo)的過(guò)程中，很多供應(yīng)商都知道其重要性，但卻沒(méi)能在客戶要求的時(shí)間內(nèi)去完成，或者只是為完成而完成，并沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待。 工作范圍不明確已經(jīng)成為任何其他導(dǎo)致物流外包失敗及黑洞出現(xiàn)的因素中的首要原因。工作范圍是客戶告訴供應(yīng)商需要什么服務(wù)并愿意付出什么價(jià)格，它是合同的一部分。 跨國(guó)企業(yè) 在物流外包方面具有豐富的操作經(jīng)驗(yàn)，如 HP、 IBM等，他們?cè)趯?shí)施外包時(shí)就要求供應(yīng)商與其簽署兩份文件：一、一般性條款（ thegeneralarticles），即一些非操作性的法律問(wèn)題，如賠償、 保險(xiǎn) 、 不可抗力 、保密、解約等內(nèi)容。二、工作范圍，即對(duì)服務(wù)的細(xì)節(jié)進(jìn)行具體描述。如果供應(yīng)商曾經(jīng)與他們合作過(guò)且履行過(guò)一般性條款，則在以后的合作中將不必再簽署一般性條款，供應(yīng)商僅僅需要對(duì)新項(xiàng)目的工作范圍做出明確的回復(fù)，由此可見(jiàn) HP、 IBM 對(duì)工作范圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現(xiàn)大多都?xì)w結(jié)于工作范圍的不明確，如在物流合同中常出現(xiàn)的“在必要時(shí)供應(yīng)商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求 “，合同雙方雖 然對(duì)此描述并無(wú)異議，但問(wèn)題就出現(xiàn)在 “必要 “上；在實(shí)際運(yùn)作中，雙方就如何理解 “必要 “經(jīng)常發(fā)生分歧，客戶認(rèn)為 “提出需求時(shí)即為必要 “，供應(yīng)商認(rèn)為 “客戶提出需求且理由合理時(shí)為必要 “。類似的例子合作雙方經(jīng)常遇到，起因歸結(jié)于合作雙方?jīng)]有花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力明確詳細(xì)地制訂工作范圍。 企業(yè)對(duì)物流專業(yè)人才的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的情況下，供應(yīng)商缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問(wèn)，需求商希望供應(yīng)商中標(biāo)但供應(yīng)商服務(wù)跟蹤卻不徹底，供需雙方?jīng)]有明確制訂具體的、詳細(xì)的、具有可操作性的工作范圍，這三大原因?qū)е铝宋锪魍獍氖『秃诙吹某霈F(xiàn)。 如要確保外包成功，需求商在尋找合作伙伴時(shí)，首先要了解供應(yīng)商是否擁有可以滿足外包項(xiàng)目所需要的 組織架構(gòu) ，其次與供應(yīng)商簽訂必要的法律文件，討論全部服務(wù)項(xiàng)目細(xì)節(jié)、擬定工作范圍。外包項(xiàng)目開(kāi)始于標(biāo)書(shū)，對(duì)標(biāo)書(shū)的制作務(wù)必要聘請(qǐng)專業(yè)人員來(lái)設(shè)計(jì)，它包括一般性條款和工作范圍。工作范圍應(yīng)該具體規(guī)定想要什么，供應(yīng)商們?cè)谕稑?biāo)時(shí)，應(yīng)給出明確答復(fù)，并對(duì)標(biāo)書(shū)提 出建議或意見(jiàn)，原則上，供應(yīng)商的回復(fù)應(yīng)當(dāng)滿足標(biāo)書(shū)所列舉的服務(wù)要求。目前，許多需求商在實(shí)施外包時(shí)，其中一項(xiàng)重要的工作就是與供應(yīng)商召開(kāi)項(xiàng)目招標(biāo)會(huì)，目的是讓供應(yīng)商了解項(xiàng)目的背景和理解標(biāo)書(shū)的內(nèi)容，如供應(yīng)商和需求商對(duì)標(biāo)書(shū)的理解能夠達(dá)成一致，則外包就成功了一半。 [編輯 ] 物流外包案例 分析 案例分析一： 上海通用汽車 上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè) 合資企業(yè) ，是 上海汽車集團(tuán) 公司與 美國(guó)通用汽車公司 合資的企業(yè)，他們 的生產(chǎn)線上基本上做到了 零庫(kù)存 。他們是如何外包的？ 外包要做到生產(chǎn)零部件 JIT（ JustInTime）直送工位，準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊，它的零部件比較多，品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做 采購(gòu)物流 ，要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。 中遠(yuǎn) 按照 通用汽車 要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。 門到門運(yùn)輸 配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì)：第一， 包裝 的成本可以大 幅度的下降，因?yàn)閺墓?yīng)商的倉(cāng)庫(kù)門到用戶的倉(cāng)庫(kù)門，裝一次卸一次就可以了，這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二，除了 包裝成本 以外，庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中，就是算好時(shí)間，貨物就準(zhǔn)時(shí)送到，貨物在流通的過(guò)程中進(jìn)行一些調(diào)控。 生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立 “再配送中心 ”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了，那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用，就是傳統(tǒng)所說(shuō)的 安全庫(kù)存 。如果沒(méi)有再配送中心，貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒(méi)有根據(jù)地，就會(huì)比較混亂，它能起到集中管理的作用。 每隔兩小時(shí) “自動(dòng) ”補(bǔ)貨到位 /蓄水池活水。 “自動(dòng) ”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格，因?yàn)檫@是跟 庫(kù)存量 有關(guān)系的，庫(kù)存在流動(dòng)的過(guò)程中加以掌控，動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用，而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水，就是這一頭流進(jìn)來(lái)那一頭就流出去，一直在流。 中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司，通過(guò)這樣一種 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ，建立一個(gè) 戰(zhàn)略合作伙伴 的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè)，是比較實(shí)用的。 案例分析二： 聯(lián)合利華集團(tuán) 聯(lián)合利華 生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做，包括儲(chǔ)運(yùn)、 盤點(diǎn) 、貨物的 流通加工 （如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等）。聯(lián)合利華就可以集中精力來(lái)做 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ，擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。 友誼物流公司提供 24 小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù)， 24 個(gè)小時(shí)隨時(shí) 可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn)，友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致，保持全天候儲(chǔ)運(yùn)， 顧客 的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn)，顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。 友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?，還采用了一種公交車的方式，就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨，這樣可以降低整個(gè) 物流成本 。這種公交車方式能夠提高滿載率，按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。 [編輯 ] 外判或稱外包 外判 (Outsourcing)或稱外包，于 1980 年代流行起來(lái)的商業(yè)用語(yǔ)，是 商業(yè)活動(dòng) 決策 之一，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門營(yíng)運(yùn)該項(xiàng)運(yùn)作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服務(wù)等。 外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而 離岸外包 更強(qiáng)調(diào)的是國(guó)家。當(dāng)然，在當(dāng)今全球化的前提下，這兩個(gè)概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個(gè)有關(guān)在團(tuán)體內(nèi)和團(tuán)體間對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行組織的術(shù)語(yǔ)。 外包 指將一個(gè)業(yè)務(wù)功能的管理控制和 /或 業(yè)務(wù)決策 轉(zhuǎn)移或者共享給外部的供應(yīng)商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟(jì)個(gè)體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的服務(wù)買家和賣家的關(guān)系有著本質(zhì)的不同。在外包關(guān)系中，雙方動(dòng)態(tài)的集成和共享對(duì)于勞動(dòng)力流程的 管理控制 ，而傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨(dú)立。經(jīng)常被外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：信 息技術(shù)，人力資源， 物業(yè) 設(shè)施管理 ，房地產(chǎn)管理和會(huì)計(jì)。很多公司也外包客戶支持 (英語(yǔ)： Customer Support)、呼叫中心(英語(yǔ)： Call Center)等業(yè)務(wù)，以及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭(zhēng)論，一些是針對(duì)外包的利益和成本，一些是針對(duì)如何對(duì)外包進(jìn)行分類。 外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結(jié)果是剝削。 [編輯 ] 參考文獻(xiàn) 1. ↑ 張樨樨 .人力資源外包 風(fēng)險(xiǎn)分析 及風(fēng)險(xiǎn)防范 .商場(chǎng)現(xiàn)代化 .2022 年 31 期 2. ↑ 莊凱 .企業(yè)人力資源外包及其風(fēng)險(xiǎn)防范對(duì)策分析 .商場(chǎng)現(xiàn)代化 .2022 年 34 期 3. ↑ 人力資源外包成功管理案例 索尼公司 4. ↑ 周瑛 .人力資源管理外包案例剖析 .AMT 研究院 5. ↑ 海爾集團(tuán)對(duì) 東軟 IT 外包案例分析 .東軟集團(tuán) .20221025 6. ↑ 陳翔 .分析：軟件外包業(yè)最不適宜投資 .中國(guó)計(jì)算機(jī)報(bào) .20220306 7. 14 8. 推 薦 公司堅(jiān)決不能外包的 5 件事 發(fā)表由 Banny 281 天之前 (20220309) 分類 : 戰(zhàn)略 | 標(biāo)簽 : 外包 企業(yè)文化 梯隊(duì)規(guī)劃