【正文】 把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。 （ 3）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。 某服裝制衣公司原總經(jīng)理被撤換，新到任的總經(jīng)理走訪調(diào)查發(fā)覺(jué)之所以公司上下情緒低落，產(chǎn)品質(zhì)量下降，有如下三方面主要問(wèn)題存在： （ 1）自外地農(nóng)村的女縫紉工對(duì)原總經(jīng)理非但從不關(guān)心她們的工作生活，還擅自將原定三個(gè)月的試用期延長(zhǎng)至半年，對(duì)試用期內(nèi)的極低工資待遇牢騷滿腹； （ 2）總經(jīng)理對(duì)各大小管理崗位的空缺從不從內(nèi)部員工提拔而熱衷去人 才時(shí)常覓人才，致使員工普遍覺(jué)得在公司“沒(méi)奔頭”； （ 3）總經(jīng)理專制獨(dú)斷，遇事一人說(shuō)了算，對(duì)各部門管理人員極不尊重，訓(xùn)斥、漫罵為家常便飯，大家都感到工作環(huán)境極不舒暢。 面對(duì)這些問(wèn)題，你認(rèn)為新到任的總經(jīng)理應(yīng)如何運(yùn)用激勵(lì)學(xué)說(shuō)來(lái)逐步改觀公司的不良面貌 答：（ 1）對(duì)工資收入低的外地女縫紉工，新到的總經(jīng)理應(yīng)滿足她們最低層次的生活需要的基本要求： 第一，恢復(fù)原先承諾的三個(gè)月試工期； 第二，適當(dāng)增加她們?cè)嚬て诘倪^(guò)低工資； 第三，不應(yīng)把她們當(dāng)“機(jī)器”看待，而應(yīng)主動(dòng)關(guān)心她們的工作生活情緒方面情況。 （ 2）新總經(jīng)理應(yīng)把人事用人方 法從先向人才市場(chǎng)招聘而轉(zhuǎn)向首先注意提拔本公司員工替代空缺的各管理崗位，以滿足人們自我實(shí)現(xiàn)的需要，充分激勵(lì)員工的上進(jìn)心。 （ 3）新總經(jīng)理應(yīng)該把公司管理人員當(dāng)作“社會(huì)人”看待，主動(dòng)關(guān)心與體恤他們，以滿足他們受尊重的心理需求。特別要注意公司大小決策要主動(dòng)征求各級(jí)管理人員乃至聽取普遍員工的意見，盡量讓職工參與管理，以增加對(duì)員工的激勵(lì)程度 某廠有一位青年工人，平時(shí)表現(xiàn)不太好。其父母是高干，對(duì)他要求很嚴(yán)，非常關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。有一次，他在一項(xiàng)工作中表現(xiàn)得很好，廠里決定鼓勵(lì)他。在這項(xiàng)工作完成后，評(píng)比中給他評(píng)了個(gè)三等 獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金為 100 元錢，廠領(lǐng)導(dǎo)決定用 100 元錢買一個(gè)印上“獎(jiǎng)”字的皮包，作為獎(jiǎng)品獎(jiǎng)給他。結(jié)果，從此以后他刻苦學(xué)習(xí)、積極努力工作，年年都被廠里評(píng)為勞動(dòng)模范。 針對(duì)這個(gè)青年工人的實(shí)際情況，請(qǐng)你運(yùn)用期望理論來(lái)分析。 答：（ 1）根據(jù)激勵(lì)的期望理論：激勵(lì) ==效價(jià) *期刻率 （ 2）這位青年工人家中有錢（父母為高干）， 100 元的獎(jiǎng)金，作為錢的效價(jià)對(duì)他并不高，對(duì)他就不會(huì)有多大的激勵(lì)力而印有獎(jiǎng)字的獎(jiǎng)品滿足了他對(duì)重的需要，這個(gè)效價(jià)高。 （ 3）另外，作好了一項(xiàng)工作，就受到獎(jiǎng)勵(lì)，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。 （ 4）所 以從此就大大提高了他工作的積極性，同時(shí)受到人們的尊重。 哈特索波斯 1956 年創(chuàng)建了熱電子公司。隨著公司的成長(zhǎng)壯大，熱電子公司不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常涉及不相關(guān)領(lǐng)域的產(chǎn)品，為了更好地對(duì)公司進(jìn)行管理，哈特索波斯提出了創(chuàng)建分部式結(jié)構(gòu)，將公司劃分為若干小單位，每個(gè)單位都是一個(gè)具有自己的首席執(zhí)行官和董事會(huì)的獨(dú)立上市公司。到 1992 年，已經(jīng)設(shè)立了8 個(gè)這樣的獨(dú)立公司，預(yù)計(jì)到 2022 年將達(dá)到 20 個(gè)，不過(guò)這些公司的大股東都是熱電子公司。 將事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨(dú)立性，同時(shí)也給母公司保 留了一種控制手段。舉例來(lái)說(shuō)，由于其強(qiáng)大的財(cái)力基礎(chǔ)，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”。另外，這種結(jié)構(gòu)安排也在各分部的管理費(fèi)用得以降低，分部經(jīng)理們?cè)趯⑺麄兊姆植孔鳛楠?dú)立公司運(yùn)作，從而享受其股票升值的利益的同時(shí)，還能從熱電子公司的行政管理和管理服務(wù)、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)和法律服務(wù)等方面共享所需的資源。 你認(rèn)為這種新的組織結(jié)構(gòu)形式有什么優(yōu)點(diǎn)？又存在哪些不足？ 答：他提出的新組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)包括： （ 1）因?yàn)槊總€(gè)事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有很大的相關(guān)性，所以把它們獨(dú)立開來(lái) 經(jīng)營(yíng)不會(huì)影響公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （ 2）每個(gè)事業(yè)部集中生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)職能的力量來(lái)經(jīng)營(yíng)特定的產(chǎn)品，便于協(xié)調(diào)，有針對(duì)性，效率高； （ 3）把事業(yè)部轉(zhuǎn)換為上市公司，使經(jīng)理?yè)碛辛烁蠼?jīng)營(yíng)自主權(quán)與獨(dú)立性，有利于他們發(fā)揮企業(yè)家精神；而且變?yōu)樯鲜泄竞笠邮芄姷谋O(jiān)督，要為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)任，有利于激勵(lì)經(jīng)理們?yōu)楸臼聵I(yè)部創(chuàng)造更高利潤(rùn)。 （ 4）事業(yè)部獨(dú)立出來(lái)變?yōu)樯鲜泄竞?，互相的?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不用加總計(jì)算到總部的業(yè)績(jī)里去，使經(jīng)營(yíng)好的事業(yè)部不用承擔(dān)經(jīng)營(yíng)不好的事業(yè)部的虧損結(jié)果，經(jīng)理更有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)。 （ 5）減少了各公司的管理費(fèi)用，因?yàn)榭偣究?以低息借入資金，然后貸給各子公司，減少了財(cái)務(wù)費(fèi)用；子公司可從總公司獲得行政管理、技術(shù)支持、公共關(guān)系、會(huì)計(jì)與法律服務(wù)等方面共享所需的資源，可以降低這些費(fèi)用。 該組織結(jié)構(gòu)形式的不足之處在于：上市公司是有法人資格的公司，總公司與之協(xié)調(diào)需要有正式的程序和手續(xù)，盡管可以低成本供應(yīng)子公司資源，但易被指責(zé)為關(guān)聯(lián)交易。作為事業(yè)部，總部協(xié)調(diào)他們的關(guān)系可通過(guò)行政命令，但成為獨(dú)立公司后，總部只能起指導(dǎo)與建議作用，而不能強(qiáng)制它們執(zhí)行，所以總部的意志難以在子公司體現(xiàn)?？偛控?fù)責(zé)提供由子公司共享的資源，但其收入較模糊與不確定，總部可能受 到損失。 聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長(zhǎng)期關(guān)心的問(wèn)題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來(lái)?yè)?dān)任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會(huì)研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。 生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題有些是屬于工程設(shè)計(jì)方面的。他指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá) 5%以上，且星期一的曠工率高達(dá) 20%，用這樣一種勞動(dòng)力，沒(méi)有哪個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 人事經(jīng)理特納從多方面來(lái)說(shuō)明人事問(wèn)題。首先，她對(duì)公司雇用和留用工人很少或沒(méi)有控制權(quán)。其次，好觀察到裝配線上的 工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以 公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對(duì)該工作會(huì)有更多的興趣。 但是特納女士說(shuō)，她相信公司能夠開發(fā)更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴(kuò)大裝配線工作的話，必然會(huì)出現(xiàn)較高的工作質(zhì)量以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)問(wèn)到她的建議是什么時(shí)，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔(dān)小組里的所有工作，而不只做一項(xiàng)簡(jiǎn)單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個(gè)位置換到一個(gè)完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。 這些建議被采用并付諸實(shí)踐。使每個(gè)人覺(jué)得意外 ，工人對(duì)新計(jì)劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。他們聲稱新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)，使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。 分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺(jué)得驚奇。當(dāng)分公司經(jīng)理問(wèn)人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時(shí)，特納女士說(shuō)：“這對(duì)我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！” 問(wèn)題： 你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃有什么不合理之處？ 答：這個(gè)計(jì)劃試圖使工作豐富化并激勵(lì)工人，但陷入了誤區(qū)，主要問(wèn)題是一方面最高主管人員（分公司經(jīng)理）和人事經(jīng)理用他們自己對(duì)挑戰(zhàn)性和成就感的價(jià)值準(zhǔn)則去衡量員工的 個(gè)性特征，另一方面把工作豐富化強(qiáng)加于員工。此外，該計(jì)劃采取的措施是職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大，只是把一種單調(diào)的工作換為另一種單調(diào)的工作，而工作豐富化的要求是不僅擴(kuò)大工作的內(nèi)容，還要增加員工的責(zé)任，使他們對(duì)自己的工作有較大的控制權(quán)，員工才會(huì)更加努力地工作