【導讀】，組織，指揮，協(xié)調及控制等只能為要素組成的活動過程。——美國學者福萊特于1942年提出。在于成果，其唯一權威就是成就?！绹说?amp;#183;德魯克?！?978赫伯特·西蒙。——美國哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克。、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。理職能進行協(xié)調的過程。這五種管理職能是一切管理活動最基本的職能。制定目標并確實為達成這些目標所必需的行動。組織中所有的管理者都必須。的相互關系，形成一個有機的組織結構，使整個組織協(xié)調運轉。指導人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標而共同努力?？刂频貙嵸|就是使實踐活動符合與計劃，計劃就是控制地標準。總是在與其他管理職能的結合中表現(xiàn)自身的存在與價值。心地位，成為推動管理循環(huán)的原動力。和處理不同小組之間的關系的能力。本國人民每年的勞動?！胺止ぁ钡淖饔?。銷售、人事等方面的活動都沒有涉及。

　　

【正文】 基本的管理組織的結構形態(tài)： 扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài) 。 ：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài) 。 ① 優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 ② 缺點： ，不利于及時利用 ：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細型的金字塔形態(tài) 。 優(yōu)點與局限性正好與“扁平結構”相反 （三）、 影響管理幅度的因素 ⒈ 管理者和被管理者的工作能力 :① .主管所處的管理層次 ② .下屬工作的相似性 ③ .計劃的完善程度 ④ .非管理事物的多少 :① .助手的配備情況 ② .信息手段的配備情況 ③ .工作地點的相近性 （四）、 組織設計的任務 組織設計要完成以下三個步驟的工作 ： ① 職務設計與分析 ② 部門劃分 ③ 結構的形成 二、 組織設計的原則 （一） 、 因事設職和因人設職相結合的原則。 ⒈ 組織設計往往不是全新的，進行再度調整時，要考慮“事事有人做”而非“人人有事做” ⒉ 組織中的工作最終是要靠人完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 ⒊ 任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 、 權責對等的原則（職權和職責對等） ★ （三） 、 命令統(tǒng)一的原則 （統(tǒng)一指揮原則） “組織中的 任何一個 成員只能接受一個上司的領導”，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 ?！?書 P291 頁，仔細看看 】 ▲ 第十 章 人員配備 —— 管理人員的選聘 管理人員的選拔、培養(yǎng)和考核為 企業(yè)人事管理的核心 ，人事決策當居企業(yè)各種決策之首。 一、 管理人員需要量的確定 制定管理人員選配和培訓計劃，首先需要確定組織目前和未 來的管理人員需求量。即考慮 以 下幾個因素 ： ① .組織現(xiàn)有的規(guī)模、機構和崗位 。 ② .管理人員的流動性 。 ③ .組織發(fā)展的需要 。 二、 管理人員的來源 （一） 、 外部招聘 ⒈ 優(yōu)點： ① 被聘干部具有“外來優(yōu)勢” —— 沒有歷史包袱，組織成員只知道目前的工作能力和實質 ② 有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系 ③ 能夠為組織帶來新鮮空氣 ： ① 不熟悉組織的內部情況，缺乏一定的人事基礎 ，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。 ② 組織對應聘者的情況不能深入了解 。 ③ 外聘干部的最大局限性莫過于對內部成員的打擊 。 （二）內部提升 ⒈ 優(yōu)點： ① 利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調動組織成員的積極性 ② 有利于吸引外部人才 ③ 有利于保證選拔工作的正確性 ，人員更準確。 ④ 有利于受聘者迅速開展工作 ⑤ 降低招聘工作的難度 ⑥ 保持企業(yè)決策的連續(xù)性 ⑦ 節(jié)省費用 ⒉ 缺點： ① 引起同事的不滿 ② 可能造成或“近親繁殖”的現(xiàn)象 三、 管理人員選聘的標準 （一）、 在具體討論管理干部的標準以前， 有兩點需要 說明： ⒈ 組織中不同層次不同職能的機構管理職務，需要完成不同的工作，要求職務擔任者具備不同的知識和技能 ，因此要列出一個合適所有管理崗位各種人員的添加清單是非常困難的。 ⒉ 選聘管理干部的主要依據(jù)是貢獻還是能力？ —— 一般以能力為主要依據(jù)。 （二）、管理人員的一些相同之處 不同管理層次的具體管理業(yè)務工作是不同的，但其本質特征都是：組織和協(xié)調他人的勞動。因此，不同管理人員之間的一些相同之處有： ① 管理的欲望 ：強烈的管理欲望是有效地進行管理工作的基本前提。 ② 正直誠信的品質 ：正直和誠信是每個組織成員都應具備的具備品質。 ③ 冒險的精神 ：注重創(chuàng)新，敢于冒險。 ④ 決策的能力 ⑤ 溝通的能力 四、 管理人員的選聘程序與方法 ⒈ 公開選聘 ⒉ 粗選 ⒊ 對粗選合格者進行知識與能力的考核 ① 智力與知識測驗 ② 競聘演講與答辯 ③ 案例分析與候選人實際能力考核 ⒋ 民意測驗 ⒌ 選定管理人員 第十一 章 組織力量的整合 一、 正式組織和非正式組織 （一）、 正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 ⒈ 正式組織的活動以成本和效率為標準，要求組織成員為了提高活動效率和降低成本而確保形式上的合作，并 通過他們在實踐過程中的表現(xiàn) 以 正式的物質與精神獎勵或懲罰來引導他們的行為。維系正式組織的，主要是 理性原則 。 ⒉ 非正式組織則主要以感情和融洽的關系為標準，它要求其成員遵守共同的、不成文的規(guī)則。 （二）、 非正式組織的影響 （對正式組織） ⒈ 非正式組織的積極作用 ① 可以滿足職工的需要 ② 人們在非正式組織中的接觸會使相互之間的關系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。 有利于促進正式組織的活動協(xié)調地進行。 ③ 非正式組織是一種非工作性的關系，但是他們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的。 非正式組織往往給予其成員自覺的、善意的工作上的幫助。 ④ 非正式組織也是某種社會環(huán)境中存在的。 非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維護正常的活動秩序。 ⒉ 非正式組織可能造成的危害 ① 非正式組織的目標與正式組織的沖突，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。 ② 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛成員的 個人 發(fā)展。 ③ 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 （三 )、 積極發(fā)揮非正式組織的作用 ⒈ 首先要認識到非正式組織存在的客觀必要性和必然性 ， 允許、乃至 鼓勵非正式組織存在 ，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。 ⒉ 通過建立和宣傳正確的文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織提供積極的貢獻。 二、 直線與參謀 (一）、 直線、參謀及相互關系 ⒈ 直線關系 ：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關系。 直線關系是一種 指揮命令關系 ，授予直線人員的是決策和行動的權力 。 ⒉ 參謀關系 ：伴隨著直線關系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要。 參謀關系是一種 服務和協(xié)助的關系 ，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力 。 （二）、 直線與參謀的矛盾 在實踐中，直線與參謀的矛盾往往是組織缺乏效率的原因之一，考察這些低效率的組織的活動，有兩種傾向 （兩個原因）： 1：雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。 2：參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則 。 （三）、 正確發(fā)揮參謀的作用 （怎樣發(fā)揮參謀的作用） ⒈ 明確職權關系 ⒉ 授予必要的職能權力 授予職能權力：指直線下屬主管把原本屬于自己的指揮和命令直線下屬的某些權力授予有關的參謀部門或參謀人員行使，從而這些參謀部門不僅具有研究、咨詢和服務的責任，而且在某種職能范圍內具有一定的決策、監(jiān)督、控制權。方式如下 ： ① 參謀專家向他們的直線上司提出意見和建議，然后把建議作為指示傳達下級。 ② 參謀向直線下級傳達信息，并告訴后者如何利用信息。 ⒊ 向參謀人員提供必要的條件 ， 使他們能及時了解直線部門的活動進展情況，從而提出建議。 第十三 章 領導和領導者 一、 領導的性質和作用 （一）、 領導的含義 ： 領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程 。 ⒈ 定義包括下列三要素： ① 領導者必須有部下或追隨者 ② 領導者擁有影響追隨者的能力 ③ 領導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。 ⒉ 領導與管理的區(qū)別： “管理”是建立在合法的，有報酬的和強制性的權力基礎上的，但是“領導”更多的是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。因此一個人可能既是管理者也是領導者。 二、 領導的作用 1：指揮作用 2：協(xié)調作用 3：激勵作用 具體作用：引導不同職工努力的朝同一目標，協(xié)調這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的 工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性。 二、 理想的領導者 ★ （一）、 領導者素質及條件 ：① .傳統(tǒng)的領導特性理論：領導的品質使天生的，與實踐無關。 ② .現(xiàn)代特性理論：品質特征是在后天的實踐中培養(yǎng)的 ： ⑴ 政治素質 ⑵ 思想素質 ⑶ 業(yè)務素質 ①業(yè)務 知識： ，方法，和各項專業(yè)管理的基本知識 ，技術科學的基本知識，熟知行業(yè)發(fā)展方向。 ，心理學和人才學 ，信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。 ② 業(yè)務技能： 、判斷和概念能力。 ，協(xié)調企業(yè)內外各種關系的能力 ⑷ 身體素質 ⑸ 能力素質：綜合能力和創(chuàng)新能力 ⑹ 心理素質：情商 （二）、 經(jīng)濟全球化對企業(yè)領導指出的新要求 建立遠景、信息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人 人才培養(yǎng)、承擔責任、誠實教育、事業(yè)導向、快速學習 ★ 三、 領導方式的基本類型 ⒈ 專權型領導 ： 領導者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行 ⒉ 民主型領導 ： 領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策。 ⒊ 放任型領導 ： 領導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由