【正文】 事實(shí)很明顯了，允許員工缺勤是一種不切實(shí)際的想法。孫總作了一番解釋，最重要地，缺席必須有充足的理由，有些理由很正常，有些理由很正當(dāng)，象喪假、家人生病、打官司等，其它的理由往往可以通融。然而，這又引起了另一種爭論 “ 缺席者是否可以照常支薪 ” 。公司怎么知道，好些常常請假的員工所找的借口是真是假？而部分不常請假的職員，他們心理又作何感想呢 ??！?或許公司可訂一個標(biāo)準(zhǔn)，員工在請假多少天內(nèi)不必提出理由。 ” 小張?zhí)嶙h說。孫總立刻提出一個數(shù)字，顯示 公司因此而增加的成本，終于這項(xiàng)提議的討論也不得不就此打住。 “ 即使我們采納了你的建議 ” ，孫總對沮喪的老王說， “ 我們也不能把球類比賽列為缺席的正常理由啊，你說是不是？ ” “ 為什么不能？ ” 老王問道。 “ 我絕不管什么理由呢 ?！?老王接著說， “ 他們可以找?guī)装賯€借口不來上班，問題是生產(chǎn)部門現(xiàn)在動彈不得。如果我們早先曾經(jīng)訂下一個制度，雖然有少數(shù)人趁機(jī)混水摸魚，至少還能有辦法對付這種局面，下禮拜開會的時候，我要把我的主張?zhí)岢鰜碛懻摗ＯＭ麑脮r你能批準(zhǔn)我的建議，否則交不出貨來，你可別怪我。 ” 孫總對這種有計(jì)劃的缺席制度是否能收效 ，始終抱著保留的態(tài)度，不過事實(shí)非常明顯，他不得不采取行動，以阻止因工人缺席而帶來的困擾。 請認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題： 1． 從案例反映的情況來看，公司領(lǐng)導(dǎo)層對其員工的人性假設(shè)是 什么？ 2．本案例中 該工廠員工缺席的最根本原因是 什么？ 3．結(jié)合所學(xué)理論，談?wù)勀銓@個案例的看法。 答： 1. 社會人 2. 工廠缺乏有效的規(guī)章制度和監(jiān)督機(jī)制。 3. 聯(lián)系教材 結(jié)合自己的想法作答。 案例分析 2： 9 上次的績效評價(jià)非常糟糕，小張的心里至今難以平復(fù)，這對他當(dāng)前的職業(yè)前景和上下級關(guān)系都有很大影響。 本來一切都很正常，事情 起因于他和他們團(tuán)隊(duì)下半年的任務(wù)安排。他與那位女經(jīng)理難于取得一致意見。他很清楚絕對不可能完成她提出的指標(biāo)，實(shí)際上，最終只能完成一半。他反復(fù)解釋為什么只能達(dá)到他提的數(shù)字，可是她一點(diǎn)也不考慮我的看法，固執(zhí)己見。最后，無奈之下小張只能違心地表示同意，因?yàn)樗膽B(tài)度非常堅(jiān)定：小張能不能在這里繼續(xù)干下去，就取決于他能不能“承擔(dān)這些額外的任務(wù)”。從那次以后，小張對她的看法改變了 —— 團(tuán)隊(duì)中的事小張不跟她交流，也不請求她給予任何幫助和支持，怕以為給她找麻煩，或者故意跟她找別扭。 接下這項(xiàng)任務(wù)簡直太糟糕了。為了這件事，團(tuán)隊(duì)里的人 都在抱怨小張。事情沒法再維持了，小張只好申請調(diào)換工作。 根據(jù)以上案例，回答下面的問題。 1．小張和女經(jīng)理之間的談判結(jié)果屬于哪一種 ?問題出在哪里 ? 答案： 起初 , 看來像是一種贏 / 輸?shù)慕Y(jié)局一一一短期內(nèi) , 女經(jīng)理贏了 ,因?yàn)榘阉囊庖娯瀼叵氯チ耍? 可是最終 , 這是一場兩敗的結(jié)局 , 雙方 都是輸家 , 這位友經(jīng)理損失了手下的工作人員、這個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不得不勞而獲 另謀高就。問題主要出在這位女經(jīng)理過于強(qiáng)硬 , 濫用了她的職權(quán) , 不談判也不商議。 2．如果你是這位女經(jīng)理，你應(yīng)該如何處理 ? 作為一個經(jīng)理 , 應(yīng)該耐心聽取 , 相互協(xié)商尋求其他的解決辦法。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) , 應(yīng)當(dāng)更為積極和果斷。不要只是說他不應(yīng)如何做 ,而更應(yīng)該說明他應(yīng)該如何做，并且說明原因。 案例分析 3： 某保險(xiǎn)公司為了實(shí)現(xiàn)未來 510年內(nèi)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，它的使命是 提供給全市人民最優(yōu)質(zhì)的保險(xiǎn)服務(wù)，并能同時取得效益 。該公司制定了嚴(yán)格的公司制度，給員工進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。為了能夠達(dá)到目的，公司各個部門召開了一個會議，研究從現(xiàn)在到年底的工作任務(wù)安排。會議上總經(jīng)理對各個部門經(jīng)理分配了各部門的任務(wù)，并讓他們在規(guī)定的時間內(nèi)按照要求完成任務(wù)。接到任務(wù)之后，部 門經(jīng)理立即召開部門會議，對工作做了詳細(xì)的安排，對每一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任務(wù)分配。然后，各團(tuán)隊(duì)將任務(wù)進(jìn)行分工，每個人負(fù)責(zé)一部分工作。 但是在工作的過程當(dāng)中，出現(xiàn)了一些偏差。由于業(yè)務(wù)人員時間分配不合理，在業(yè)務(wù)員去拜訪客戶時，客戶服務(wù)中心的人員發(fā)現(xiàn)，一些想購買保險(xiǎn)的客戶因?yàn)檎也坏胶线m的業(yè)務(wù)員而發(fā)愁，而客戶服務(wù)中心的人員也沒有辦法替他們找到合適的業(yè)務(wù)員，因此損失掉一部分客戶。 請認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題： ，該公司計(jì)劃的制定運(yùn)用了什么方法？ 任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法（ WBS） ，你認(rèn)為 計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差應(yīng)該屬于反饋環(huán)節(jié)的哪一部分？為什么？ 計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，這應(yīng)該在監(jiān)督、控制計(jì)劃的執(zhí)行的過程中 ，談?wù)勀銓@個案例的看法。 案例分析 4： 位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年 8 個人起家的公司，如今已成長為擁有 4000 多名員工， 億資產(chǎn)的中型企業(yè)。 在經(jīng)濟(jì)效益不斷增加的前提下，員工薪水也不斷增加。同時，加薪也成為公司提高大家積極性的手段，薪水一直在當(dāng)?shù)靥幱陬I(lǐng)先水平。在公司發(fā)展過程中，這個激勵手段不僅調(diào)動了積極性，而且還吸引了不 少人才。 但近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，過去效果明顯的加薪激勵機(jī)制作用不如從前。員工對增加薪水已經(jīng)習(xí)以為常，對工作缺少激情，僅僅滿足于把工作完成。公司管理層為重新激發(fā)員工的工作熱情，采取了購買養(yǎng)老保險(xiǎn)、建員工住宅樓、給員工培訓(xùn)機(jī)會等一系列措施。這些措施初期效果都不錯，但是仍不能保持員工的長久激情。公司領(lǐng)導(dǎo)又重新陷入以前的苦惱：怎樣建立長期持久的激勵機(jī)制？ 請認(rèn)真閱讀以上案例，回答下列問題： ，上述案例中員工為什么會出現(xiàn)這樣的問題的原因是什么？ ，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些 措施保持員工的激勵水平？ ，談?wù)勀銓@個案例的看法。 10 答案： 1. 員工更高層次的要求：尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需求沒有得到滿足 2. 了解企業(yè)中員工的需求、同員工進(jìn)行交流、對員工的職業(yè)生涯做出好的規(guī)劃 3. （結(jié)合問題一和問題二答案，依據(jù)教材自由發(fā)揮） 案例分析 5： 本田宗一郎被譽(yù)為 20 世紀(jì)最杰出的管理者。在他的管理經(jīng)歷中，有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年心血設(shè)計(jì)出來的新車型拿來給本田看：“ 總經(jīng)理您看，這個車型太棒了，上市后絕對會受到消費(fèi)者的青睞！” 羅伯特看了看本田，話還沒說完就收起了圖紙。此時正在閉目養(yǎng)神的本田覺得不對勁，急忙抬起頭叫羅伯特，可是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。 第二天，本田為了弄清事情原委親自邀請羅伯特喝茶。羅伯特見到本田后第一句話就是：“尊敬的總經(jīng)理閣下，我已經(jīng)買了返回美國的機(jī)票，謝謝您這兩年對我的照顧。”“??？這是為什么？”羅伯特看著本田的滿臉真誠，便放慢語速坦言相告：“我離開您的原因是由于您自始至終都沒有聽我講話。就在我拿出我的設(shè)計(jì)時，我提到這個車型的設(shè)計(jì)很棒， 而且還提到車型的上市前景。我以它為榮，但是您當(dāng)時卻沒有任何反應(yīng)，而且低著頭閉著眼睛在休息，我于是就改變主意了！” 后來，羅伯特拿著自己的設(shè)計(jì)到了福特汽車公司，福特公司決定投產(chǎn)這個新車型。新車上市給本田公司帶來了不小的沖擊。 根據(jù)以上案例，回答以下各題： 1． 羅伯特在和本田進(jìn)行溝通時所使用的溝通方式是什么溝通方式？ 口頭語言溝通 2． 羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是什么？ 一對一 3． 本田宗一郎在與員工進(jìn)行溝通時，可以采用哪些溝通技巧？ 不輕易表露自己的想法 4． 羅伯特事件說明，在 聆聽時要注意哪些事項(xiàng)？案例中什么做法不正確？ 一邊工作一邊聆聽 5． 結(jié)合所學(xué)理論，談?wù)勀銓@個案例的看法。 案例分析 6： 老喬是一位工程師，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)。在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為他的工作相當(dāng)出色。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當(dāng)技術(shù)副廠長了，領(lǐng)導(dǎo)任命老喬為技術(shù)科科長。老喬上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好，他以前在水平差的領(lǐng)導(dǎo)手下工作過，知道那是什么滋味。第一個月，全科室的人都領(lǐng)教了老喬的“新官上任三把火”。在他上任的第二天，小張由于交通擁堵，上班遲到了三分鐘，老喬當(dāng)眾狠狠地批評了他一頓，并說 “技術(shù)科不需要沒有時間概念的人”。第二個星期，老李由于忙著接待外賓，把一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老喬又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣下去，就要把老李調(diào)走。當(dāng)老喬要一份技術(shù)資料時，小林連著加班三天趕了出來，老喬連一句表揚(yáng)的話也沒有。到了月底，老喬還在廠部會議上說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。一年過去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)科出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作任務(wù)都應(yīng)付不過來?？剖依餂]有和諧團(tuán)結(jié)的氣氛，廠領(lǐng)導(dǎo)下決心要解決技術(shù)科的問題了。 根據(jù)以上案例，回答以下各題： 1．老喬在上任后，對 下屬采取的是什么領(lǐng)導(dǎo)方式？ 命令的領(lǐng)導(dǎo)方式 2．老喬采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是什么？ 緊急任務(wù) 3．領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮哪些因素？ 下屬的工作能力、下屬承擔(dān)工作的意愿、工作難度 4．老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取什么方式？ 底支持 指令多的方式 5． 結(jié)合所學(xué)理論，談?wù)勀銓@個案例的看法。