【正文】 ，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對(duì)工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。黃仁宏看到很多大公司的招聘人員都是按照客戶劃分工作范圍，從招聘、面試都是一個(gè)人負(fù)責(zé)，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個(gè)方向發(fā)展。 不只做?壞人?的 HR 黃仁宏說(shuō) HR 在末位淘汰中扮演的是?壞人?角色。淘汰的權(quán)力在部門主管，但在沒(méi)有壓力的情況下，進(jìn)行末位淘汰的主管連一半都 不到。 HR 不能直接淘汰員工，僅是制度推動(dòng)者，如果部門績(jī)效考核結(jié)束沒(méi)有末位淘汰，就會(huì)去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒(méi)有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問(wèn)題時(shí)， HR 也要參與進(jìn)去。 HR 推動(dòng)末位淘汰制依賴于高層的支持，特別是有部門不淘汰人時(shí)， HR 部門提醒他們一定要淘汰人，最后可能要反饋到高層主管那邊。?除非這個(gè)部門表現(xiàn)非常好，否則高層 90%會(huì)讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因?yàn)樵俸玫牟块T也有不好的人。?黃仁宏對(duì)于自己的說(shuō)法用微笑表示了信心。 一個(gè)公司末位淘汰到底淘汰 5%、 10%還是 20%， 很難有一個(gè)客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)。明基的 10%淘汰率是參考 GE 公司和英特爾公司。他們對(duì) 10%實(shí)行一刀切，而明基認(rèn)為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會(huì)有很大的壓力，就采取漸進(jìn)式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)確定比例。如果 5%的淘汰率還留有不合格的人，會(huì)再調(diào)整。黃仁宏認(rèn)為，公司在留人才時(shí)，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么 5%、 10%的淘汰就不會(huì)起多大作用。 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 21頁(yè)共 25 頁(yè) ?實(shí)行末位淘汰的公司需要員工個(gè)人附加價(jià)值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就 會(huì)吸引很多的人，不會(huì)因?yàn)槟┪惶蕴构救瞬帕鲃?dòng)性加大。當(dāng)然，人才升級(jí)，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務(wù)讓員工去做也是關(guān)鍵的因素。如果我們達(dá)到這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了。?黃仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)。 （摘自《中國(guó) 人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng) 》） 管管 理理 之之 道道 績(jī)效反饋面談技巧 陳明杰 每年年底 ,許多企業(yè)開(kāi)始著手對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核工作 ,而績(jī)效反饋、搞好績(jī)效面談是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識(shí)到自己的潛能 ,從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績(jī)效考 核是公平、公正和客觀的 ,否則員工就有可能懷疑績(jī)效考核的真實(shí)性。反饋另一個(gè)很重要的原因是可以促使績(jī)效考評(píng)者認(rèn)真對(duì)待考核工作 ,而不是僅憑個(gè)人好惡來(lái)進(jìn)行考核 ,否則他就將面臨著個(gè)人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險(xiǎn)。 那么 ,怎樣才能做好績(jī)效面談工作呢 ?這里所談的績(jī)效考核面談主要反映在績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后 ,將考核結(jié)果交與被考核者簽字確認(rèn)時(shí)進(jìn)行的面談和雙向溝通 ,以激勵(lì)下屬不斷進(jìn)取 ,改進(jìn)提高。 做好面談準(zhǔn)備工作 你要事前做好演練 ,針對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果 ,結(jié)合員工的特點(diǎn) ,事前要預(yù)料到員工可能會(huì)對(duì)哪些內(nèi)容有疑問(wèn) ,哪些內(nèi)容需要向員工做特別 地澄清說(shuō)明。只有每項(xiàng)內(nèi)容都準(zhǔn)備充分了 ,你才能更好地駕馭整個(gè)面談的局面 ,使之朝著積極的方向發(fā)展 ,而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭(zhēng)吵。因此事前要對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)備。 主管方面 ① 及時(shí)收集并填寫好有關(guān)績(jī)效考核的資料 :目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡是績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程的重要依托 ,直到績(jī)效反饋 ,它依然是重要的信息來(lái)源。職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)作為人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件當(dāng)然是績(jī)效面談的內(nèi)容之一。員工的績(jī)效檔案。所謂績(jī)效檔案 ,就是你平時(shí)的管理活動(dòng)中 ,在跟蹤員工績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容 ,這些東西是你做出績(jī)效評(píng)價(jià)的 重要輔助資料 ,是重要的證據(jù)。這個(gè)工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié) ,也有可能根本就忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。 ② 安排好面談?dòng)?jì)劃 :面談方式可以是一對(duì)一的 ,也可以是一對(duì)多的。 “一對(duì)一 ”常用于涉及私事或保密情況中 ,“一對(duì)多 ”常用在有共同話題時(shí)。面談時(shí)間最好控制在10~15分鐘 ,若是月度考核 ,一月一次 ,則不少于 30分鐘 。年度考核 ,則應(yīng)多于 1小 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 22頁(yè)共 25 頁(yè) 時(shí)。 員工方面 : 只有經(jīng)理本人做準(zhǔn)備是不行的 ,面談是經(jīng)理和員工兩個(gè)人共同完成的工作 ,只有雙方都做了充分地準(zhǔn)備 ,面談才有可能成功。所以 ,在面談?dòng)?jì)劃下發(fā)的同時(shí)也要將面談的重要性告知員工 ,讓員 工做好充分地準(zhǔn)備。員工要主動(dòng)搜集與績(jī)效有效的資料 ,要實(shí)事求是 ,有明確的、具體的業(yè)績(jī) ,以使人心服口服 ,同時(shí) ,要認(rèn)真填好自我評(píng)估表。要客觀真實(shí) ,準(zhǔn)確清晰。 要了解有效績(jī)效面談的特征 注重員工的行為表現(xiàn) ,而非其人格特質(zhì)。要看結(jié)果 ,不要批判人格。替被評(píng)估者考慮與設(shè)想?？紤]面子、難度及干擾因素。強(qiáng)調(diào)被評(píng)估者可以努力改善的事情。如一個(gè)人的鄉(xiāng)音太濃 ,往往不易更改 ,但一個(gè)人的不良習(xí)慣完全可以改掉。盡量尋求共識(shí)而非強(qiáng)制性地采取行動(dòng)。分享經(jīng)驗(yàn)與信息 ,少指導(dǎo) ,少命令。分享成功經(jīng)驗(yàn) ,少指責(zé)。如 :人家誰(shuí)如何如何做 ,很成功 ,你試一下看 !清晰明確的溝通。話要說(shuō)到明處 ,一有問(wèn)題就告知他 ,保持及時(shí)善意的溝通。討論實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的行為 ,不要去臆測(cè)或指責(zé)評(píng)估者行為背后的動(dòng)機(jī) ,如 :他遲到了 ,你就直接指出來(lái) ,不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。 要講究面談的方式方法 效考核面談的注意點(diǎn) :坦誠(chéng)相見(jiàn) ,把績(jī)效考核得分表拿給部屬看 ,而不是藏起來(lái)。給部屬解釋為何你會(huì)這樣考核。要記住 :部屬的意見(jiàn)讓你覺(jué)得你的考核確實(shí)有錯(cuò) ,你也要樂(lè)于核實(shí)更改 ,而且不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。 摘述要點(diǎn)。對(duì)重要的地方要重新強(qiáng)調(diào)。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候 ,一定要具體 ,要對(duì)員工所做的某件事具體地提出你的表?yè)P(yáng) ,而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。在指出員工缺點(diǎn)和不足時(shí) ,要對(duì)事不對(duì)人 ,描述而不作判斷。你不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)不足 ,就做出員工如何如何不行之類的感性判斷。要客觀、準(zhǔn)確、不指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果。只要客觀準(zhǔn)確地描述了 ,員工自然就會(huì)意識(shí)到問(wèn)題所在。所以 ,在這個(gè)時(shí)候不要對(duì)員工過(guò)多指責(zé) ,指責(zé)只能僵化你與員工之間的關(guān)系 ,對(duì)面談結(jié)果無(wú)益。 績(jī)效改進(jìn)輔導(dǎo) :每個(gè)員工都有需要改進(jìn)的地方 ,但又都有優(yōu)點(diǎn)。主管首先要挖掘出下屬的優(yōu)點(diǎn)。此外 ,業(yè)績(jī)輔導(dǎo)重在績(jī)效 ,而非人格 ,惟有這些品格與績(jī)效有關(guān)時(shí)才值得一提。因此 ,我們考核 責(zé)任者在制定員工改進(jìn)輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意 :首先做好一名導(dǎo)師 ,率先垂范 ,身體力行 ,這樣才能贏得部屬的尊重。其次 ,要幫助制定培訓(xùn)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃 ,把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖?jī)效的動(dòng)力。 科學(xué)人才觀的落實(shí)，企業(yè)是主戰(zhàn)場(chǎng)?？茖W(xué)人才觀的理論在企業(yè)中的體現(xiàn)必需結(jié)合企業(yè)的人力資源管理。同樣企業(yè)的人力資源管理只有在科學(xué)人才觀的理論的指導(dǎo)下，真正做到以人為本，充分激發(fā)和保持人才的主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮人才的潛能體現(xiàn)人才是第一資源的作用，培育企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)，打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能強(qiáng)盛我們的企業(yè)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于 不敗之地，做到永續(xù)經(jīng)營(yíng)。強(qiáng)大的國(guó)家需要強(qiáng)大的企業(yè)，無(wú)論是國(guó)家的強(qiáng)盛還是企業(yè)的強(qiáng)大，最終的決定因素還是人才！ 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 23頁(yè)共 25 頁(yè) （ 摘自《 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng) 》 ） 績(jī)效管理：直線經(jīng)理的重要職責(zé) 一直以來(lái)，企業(yè)都非常重視績(jī)效管理工作。但遺憾的是，很多人仍然對(duì)績(jī)效管理存在一種偏頗的看法，認(rèn)為這些工作是人力資源部一個(gè)部門的事情。實(shí)際上，這種看法放大了人力資源部的責(zé)任范圍，忽視了直線經(jīng)理的重要管理職責(zé) ———績(jī)效管理。 英特爾總裁安迪 格羅夫（ AndyGrove）說(shuō)： “在英特爾，一位主管可能將 8小時(shí)中的 5小時(shí)用于做雇員的評(píng)價(jià)，如果 這種昂貴的工作能改進(jìn)雇員的工作績(jī)效就是值得的。 ”績(jī)效是員工在崗位上的表現(xiàn)和成果，體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理不僅回答 “員工干得如何？ ”，而且回答 “員工如何才能干得更好？ ”。好的績(jī)效管理體系，不僅能夠幫助管理者正確衡量員工的貢獻(xiàn)，還能激發(fā)員工的潛力，提升整體績(jī)效。 我們要以績(jī)效考核促進(jìn)績(jī)效提升，以價(jià)值評(píng)價(jià)促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。因此，我們的績(jī)效管理不能限于簡(jiǎn)單的設(shè)指標(biāo)、評(píng)分?jǐn)?shù)，不能只是為發(fā)獎(jiǎng)金扣工資找理由尋借口，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于幫助員工提高工作效率，發(fā)展部門優(yōu)勢(shì)，完成企業(yè)戰(zhàn)略。績(jī)效管理包括目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效 監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，在此過(guò)程中，人力資源部門主要負(fù)責(zé)流程制定、選擇工具和方法、進(jìn)行培訓(xùn)、提供幫助、過(guò)程監(jiān)督并歸檔，而直線經(jīng)理人員卻應(yīng)該承擔(dān)績(jī)效管理過(guò)程的大部分工作。 直線經(jīng)理履行績(jī)效管理職責(zé)，除了要嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)績(jī)效管理流程之外，還應(yīng)該做到以下三點(diǎn)： 一、注重績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效輔導(dǎo)是直線經(jīng)理幫助下屬改善績(jī)效的過(guò)程，是管理者與下屬真誠(chéng)溝通，探討問(wèn)題，開(kāi)闊思路，找出對(duì)策，互相認(rèn)同的過(guò)程，是下屬傾訴困難，尋求上級(jí)幫助的過(guò)程，績(jī)效輔導(dǎo)也是激勵(lì)下屬，整合資源，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和士氣的過(guò)程。研究發(fā)現(xiàn)，管理者 可以通過(guò)合理授權(quán)、影響行為、開(kāi)發(fā)技能、認(rèn)可成績(jī)、糾正錯(cuò)誤等方面來(lái)提高下屬的績(jī)效。績(jī)效輔導(dǎo)大致分為六個(gè)步驟： 第一步：管理者開(kāi)誠(chéng)布公，指出問(wèn)題所在； 第二步：管理者舉出事例說(shuō)明，使下屬認(rèn)可問(wèn)題； 第三步：管理者與下屬一起討論解決問(wèn)題的可能辦法； 第四步：雙方對(duì)解決問(wèn)題的辦法達(dá)成一致； 第五步：管理者檢查下屬工作進(jìn)展，衡量績(jī)效改善結(jié)果； 第六步：管理者及時(shí)表?yè)P(yáng)下屬的進(jìn)步。 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，管理者應(yīng)該給予下屬充分的表達(dá)機(jī)會(huì)，與下屬坦誠(chéng)相見(jiàn)，為其提供必要的幫助。同時(shí)，區(qū)別對(duì)待不同下屬。杰克 韋爾奇曾在自傳中反復(fù)闡述GE人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)就是區(qū)別對(duì)待、分槽喂馬。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，管理 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 24頁(yè)共 25 頁(yè) 者也應(yīng)該區(qū)別對(duì)待下屬員工，成為高能力高成就取向員工的良師益友，低能力高成就取向員工的導(dǎo)師，嚴(yán)肅處理無(wú)能無(wú)志之人。 二、注意養(yǎng)成良好習(xí)慣 “沒(méi)有好習(xí)慣，成功不容易，有了好習(xí)慣，失敗不容易。 ”績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心一環(huán)，只有在績(jī)效考核環(huán)節(jié)公平體現(xiàn)下屬貢獻(xiàn)的差別，才會(huì)讓下屬信服，否則績(jī)效管理就會(huì)流于形式。因此，除了要吃透公司考核政策精神，嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行績(jī)效考核之外，直線經(jīng)理還應(yīng)培養(yǎng)以下習(xí)慣： 第一，注意積累數(shù)據(jù)和信息。因?yàn)榭?jī)效考核結(jié)果 與晉升和薪酬等員工切身利益密切相關(guān)，所以直線經(jīng)理對(duì)下屬考核的權(quán)力就是一把雙刃劍，如果運(yùn)用的好，會(huì)真正起到鼓勵(lì)先進(jìn)、帶動(dòng)后進(jìn)，提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的作用。如果單憑印象考核下屬，定會(huì)忙中出錯(cuò)，難以令人信服。直線經(jīng)理注意在日常工作中積累下屬工作表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)，有利于做出公正合理的績(jī)效評(píng)價(jià)。 第二，注重與下屬溝通。良好的績(jī)效溝通有助于消除直線經(jīng)理與下屬之間的懷疑，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。在績(jī)效考核過(guò)程中，直線經(jīng)理應(yīng)該與下屬及時(shí)進(jìn)行溝通，了解他們的所思所想，把矛盾化解于無(wú)形，使績(jī)效考核真正起到提高員工績(jī)效的作用。 第三，注意保密。 誠(chéng)然，直線經(jīng)理應(yīng)該把績(jī)效考核結(jié)果反饋給每名下屬，說(shuō)明評(píng)價(jià)的依據(jù)，指出下屬的進(jìn)步與不足。但是，考核結(jié)果應(yīng)該是互相保密的，直線經(jīng)理不應(yīng)隨意擴(kuò)散下屬的績(jī)效考核結(jié)果從而造成沒(méi)有必要的攀比和矛盾。 三、充分運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果 績(jī)效薪酬是應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果的一個(gè)重要方面，但績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用卻不僅限于此。直線經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)下屬的績(jī)效考核結(jié)果開(kāi)展 “糾正行動(dòng) ”。 所謂糾正行動(dòng)就是直線經(jīng)理針對(duì)下屬的不恰當(dāng)行為采取的各種措施。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工，直線經(jīng)理有責(zé)任、有義務(wù)指出他工作中的不足，幫助其尋找原因和對(duì)策。根據(jù)不同情況，直線經(jīng) 理應(yīng)該分別采用對(duì)話、書(shū)面警告、留用察看等壓力方式督促員工改善績(jī)效。假如努力嘗試之后仍有員工績(jī)效不佳，直線經(jīng)理就應(yīng)該考慮 “揮淚斬馬謖 ”，更換不合適的人選。 （摘自《 中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng) 》） 數(shù)數(shù) 字字 人人 事事 評(píng)價(jià)與發(fā)展管理 項(xiàng)目 晉升 交流 降（免）職 處職 科職 處職 科職 處職 科職 人數(shù) 4 0 1 0 0 0 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 25頁(yè)共 25 頁(yè) 員工關(guān)系管理 項(xiàng)目 機(jī)關(guān)內(nèi)調(diào)動(dòng) 基層調(diào)機(jī)關(guān) 退休人數(shù) 終止、解除 勞動(dòng)合同 人數(shù) 3 3 2 海外員工管理 項(xiàng)目 員工 駐外 駐外 復(fù)回 臨時(shí)出國(guó) 公司領(lǐng)導(dǎo) 處職 科職 一 般員工 人數(shù) 0 0 3 11 9 13 培訓(xùn)發(fā)展管理 項(xiàng)目 員工培訓(xùn) 處職 科職 一般員工 人數(shù) 39 65 49 本期編輯：組織 /人力資源部 薪酬保障 部