【正文】 管理意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力的作用，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)績效管理中不可忽視的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。當(dāng)然，量化考核作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們 在績效管理中也一定要把績效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)來研究。 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 9頁共 25 頁 那么，除了量化，我們還應(yīng)該關(guān)注績效管理的哪些內(nèi)容呢？依本人之見，我們的績效管理更應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來加以重視： 一、 績效管理應(yīng)著眼于傳達(dá)一種觀念 與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說它是一 種觀念。分別是企業(yè)績效（利潤率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等）、部門績效（部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開發(fā)和運(yùn)用程度等）、員工績效（員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等，這里的員工是指企業(yè)全體員 工，上至經(jīng)理，下至普通員工）。 只有讓績效考核思想深入全體員工（這里既作為被考核者的員工，更作為考核者的主管）心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識(shí)到實(shí)施績效管理不是主管對(duì)員工揮舞的?大棒?，也不應(yīng)成為無原則的?大鍋飯?、?老好人?，而是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升；考核不是為了制造員工間的差距，專門為了找員工的不足，扣罰員工的錢，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，從而幫助員工在工作中有所改進(jìn)、獲得提高。所以，我們?cè)诳冃Ч芾淼臅r(shí)候，應(yīng)該著眼其前瞻性。他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，是在與員工一起制造平庸，而不是追求卓越。在忙于管理的同時(shí)，還要考慮如何將管理做得更好。對(duì)職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡， 劃分不夠清楚，這將會(huì)導(dǎo)致主管在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。這就要求主管在目標(biāo)制定上下工夫，結(jié)合員工職位與企業(yè)對(duì)員工的要求，有針對(duì)性的為員工設(shè)立績效目標(biāo)。為此，主管必須強(qiáng)化自己的溝通意識(shí)和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。既然績效管理是主管和員工共同完成的事情，那么主管就不能坐等著，而是行動(dòng)起來，走出辦公室。無論從哪些方面，你都得適時(shí)做出調(diào)整。 五、 績效管理應(yīng)著眼于為員工建立績效備忘錄 忙于管理的主管通?？赡軣o暇顧及員工的表現(xiàn) ，喜歡聽聽匯報(bào)、看看報(bào)表。你不能僅憑借你的印象給員工的績效做出評(píng)價(jià)，一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因?yàn)槟銢]法說服憤怒的員工離開你的辦公室，雖然他們不會(huì)讓你看到他們的不滿。記錄更大的目的在于對(duì)員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時(shí)與員工保持密切的聯(lián)系。希望身為主管的你，一定要以教練的心態(tài) 和清晰的績效管理思路，對(duì)員工績效進(jìn)行及時(shí)跟蹤、有效溝通、合理指導(dǎo)，將你所管轄的部門帶領(lǐng)成整體互動(dòng)，全面發(fā)展的卓越團(tuán)隊(duì)。 寬帶薪酬設(shè)計(jì)方案突出的變化就是大幅削減職位的級(jí)別數(shù)，將原來過多的薪酬等級(jí)精簡為少量的幾個(gè)級(jí)別，與此同時(shí)卻將每一級(jí)對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，低級(jí)別的員工只要工作業(yè)績出色，所對(duì) 應(yīng)的薪酬就會(huì)超過甚至大大超過高級(jí)別的員工，員工不再需要一味通過級(jí)別的垂直上升來追求的薪酬等級(jí)的提升。 在寬帶薪酬體系中，資歷已經(jīng)不再與薪酬掛鉤，一切以業(yè)績說話。在寬帶薪酬體系下，公司員工將表現(xiàn)出極大的工作熱情，剛進(jìn)公司的新員工，也敢與中層職員 進(jìn)行比試，高級(jí)管理人員和資深員工就會(huì)感到很大的壓力，如果不想輸給低職位的新員工，就必須不斷進(jìn)取。過去我們搞四五十個(gè)等級(jí) ，其實(shí)沒有必要，只要 20多個(gè)等級(jí)就行了。這樣建立起 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 13頁共 25 頁 來的薪酬體系才可能有清晰的目的性的存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵(lì)，強(qiáng)化員工作為，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)精心設(shè)計(jì)薪酬，最基本的意愿就是提供比競爭對(duì)手更富競爭力的薪酬，與對(duì)手爭奪優(yōu)秀人才。如果要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會(huì)理想。不同工作性質(zhì)的職位和不同的層級(jí)量化考核指標(biāo)應(yīng)該有區(qū)別，應(yīng)該體現(xiàn)個(gè)性需求。薪酬體系設(shè)計(jì)過程中應(yīng)該廣泛征求各層級(jí)員工的意見，反復(fù)征求意見，公開讓員工參與薪酬體系的設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)。 （七）不是所有的企業(yè)都適宜寬帶薪酬模式 采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應(yīng)該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動(dòng)性對(duì)于企業(yè)績效 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 14頁共 25 頁 成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用 工制度和薪酬制度市場(chǎng)化程度較高；三是企業(yè)管理基礎(chǔ)工作比較扎實(shí)，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。 （摘自《 中國企業(yè)戰(zhàn)略傳播網(wǎng) 》） 他他 山山 之之 石石 經(jīng)典案例：寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖 作者：陳慶管理文章來源：《團(tuán)隊(duì)》 某公司是一家位于我國西部地區(qū)的國有大型煙草企業(yè)，員工 5000 余人。 2022年 9月因此受到行業(yè)表彰。頻繁的崗位工資級(jí)別調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，并導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工 資上而非注重自身技能和所做績效的提高。 （ 3）級(jí)幅小。傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰崗位級(jí)別的工資沒有重疊的部分。 隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內(nèi)部對(duì)其有了本質(zhì)上認(rèn)識(shí)：（ 1）傳統(tǒng)人事管理注重的是崗位、職務(wù)概念，崗位、職務(wù)薪酬；而基于 寬帶薪酬 的人力資源管理注重的則是價(jià)值、績效概念，價(jià)值、績效薪酬。這里說寬帶薪酬的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，因?yàn)閷?shí)施寬帶薪酬，離不開組織優(yōu)化、崗位設(shè)計(jì)與價(jià)值評(píng)估等基礎(chǔ)要件；同樣，說它解決的是一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)體系問題，是因?yàn)樗^傳統(tǒng)薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵(lì)、薪酬激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。 梳理組織部門結(jié)構(gòu)，優(yōu)化崗位職責(zé)體系 首先是按照國家和行業(yè)有關(guān)機(jī)構(gòu)改革的工作部署，在全系統(tǒng)開展了機(jī)構(gòu)改革和減員分流工作。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現(xiàn)象較為普遍。 如此，崗位價(jià)值測(cè)評(píng)的結(jié)果，不僅為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，也為崗位等級(jí)數(shù)量及崗內(nèi)工資變動(dòng)范圍的確定，進(jìn)而為寬帶薪酬設(shè)計(jì)，以及基于寬帶薪酬的激勵(lì)體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。 （ 2）不同崗位的員工，當(dāng)?shù)蛵徫粏T工由于考核成績優(yōu)秀而提升的價(jià)值系數(shù)，因?yàn)閷拵匠甑闹丿B性與高崗位員工的某一價(jià)值系數(shù)相等時(shí)，便可達(dá)到 不同崗也可同薪 的效果。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位 薪酬的設(shè)計(jì)上。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為：崗級(jí)工資 =崗級(jí)工資基數(shù) 崗位價(jià)值系數(shù)。 （ 3）特區(qū)薪酬激勵(lì) 雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、的作用，但對(duì)公司內(nèi)部價(jià)值貢獻(xiàn)較大者或外部市場(chǎng)稀缺的人才，其效力仍然有限。當(dāng)然，增值培訓(xùn)最富意義的是，還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競爭優(yōu)勢(shì)。 在這種薪酬體系的激勵(lì)下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地 往上爬 ，而無論他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真的適合他去做。同時(shí)，如果績效管理不到位， 員工薪水下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作賣力，則會(huì)使他對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間、同事之間人際關(guān)系的緊張，當(dāng)然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績效管理的后果。 （ 摘自《 方策智業(yè)網(wǎng) 》 ） 明基在績效考核中的主管文化應(yīng)用 2022 年黃仁宏來到明基集團(tuán) HR 總監(jiān)的崗位上時(shí)，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果除了獎(jiǎng)優(yōu)，就是每次 10%的人員淘汰率。 10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但如何讓這 10%凸現(xiàn)出來？明基在實(shí)施末位淘汰之初有兩個(gè)難點(diǎn)。很多主管因?yàn)槊?、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會(huì)給下面的員工指出不 對(duì)的地方，只會(huì)說他們做什么都好。實(shí)行末位淘汰的開始幾次，淘汰工作開展困難的主管除個(gè)人因素外，沒有對(duì)員工針對(duì)目標(biāo)完成情況討論清楚 —— 當(dāng)然這種清楚是相對(duì)的，但如果沒有明確的目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬的時(shí)候，就難以說出讓下屬信服的一二三來。 后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。因?yàn)橹本€經(jīng)理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時(shí)是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會(huì)給他一個(gè)機(jī)會(huì)；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。如果離 10%有一定距離，會(huì)讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。所以還需要強(qiáng)迫主管末位淘汰。目前在明基，真實(shí)的直接淘汰 率為 10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導(dǎo)，不到三分之一的進(jìn)行輪崗。做每一個(gè)選擇對(duì)主管都是一種考驗(yàn)，都有壓力，這樣主管就會(huì)反復(fù)權(quán)衡利弊。? ?定終身?和職位遞補(bǔ) ?定終身?和職位遞補(bǔ)，這是末位淘汰的事前和善后工作。具體題目如何設(shè)計(jì)由部門做， HR不會(huì)參與具體的工作，只是審核。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會(huì)影響到部門的經(jīng)營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時(shí)考慮到這一層面。 末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。這樣的工作對(duì)于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財(cái)務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對(duì)工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。淘汰的權(quán)力在部門主管，但在沒有壓力的情況下，進(jìn)行末位淘汰的主管連一半都 不到。?黃仁宏對(duì)于自己的說法用微笑表示了信心。如果 5%的淘汰率還留有不合格的人，會(huì)再調(diào)整。如果我們達(dá)到這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了。反饋還可以使員工相信績效考 核是公平、公正和客觀的 ,否則員工就有可能懷疑績效考核的真實(shí)性。只有每項(xiàng)內(nèi)容都準(zhǔn)備充分了 ,你才能更好地駕馭整個(gè)面談的局面 ,使之朝著積極的方向發(fā)展 ,而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。職位說明書。這個(gè)工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié) ,也有可能根本就忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)。年度考核 ,則應(yīng)多于 1小 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 22頁共 25 頁 時(shí)。要客觀真實(shí) ,準(zhǔn)確清晰?？紤]面子、難度及干擾因素。分享經(jīng)驗(yàn)與信息 ,少指導(dǎo) ,少命令。討論實(shí)際表現(xiàn)出來的行為 ,不要去臆測(cè)或指責(zé)評(píng)估者行為背后的動(dòng)機(jī) ,如 :他遲到了 ,你就直接指出來 ,不要質(zhì)疑他是不是要跳槽。 摘述要點(diǎn)。你不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)不足 ,就做出員工如何如何不行之類的感性判斷。 績效改進(jìn)輔導(dǎo) :每個(gè)員工都有需要改進(jìn)的地方 ,但又都有優(yōu)點(diǎn)。其次 ,要幫助制定培訓(xùn)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃 ,把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭?dòng)力。強(qiáng)大的國家需要強(qiáng)大的企業(yè)，無論是國家的強(qiáng)盛還是企業(yè)的強(qiáng)大，最終的決定因素還是人才！ 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 23頁共 25 頁 （ 摘自《 中國人力資源開發(fā)網(wǎng) 》 ） 績效管理：直線經(jīng)理的重要職責(zé) 一直以來，企業(yè)都非常重視績效管理工作。格羅夫（ AndyGrove）說： “在英特爾，一位主管可能將 8小時(shí)中的 5小時(shí)用于做雇員的評(píng)價(jià)，如果 這種昂貴的工作能改進(jìn)雇員的工作績效就是值得的。因此，我們的績效管理不能限于簡單的設(shè)指標(biāo)、評(píng)分?jǐn)?shù)，不能只是為發(fā)獎(jiǎng)金扣工資找理由尋借口，績效管理的實(shí)質(zhì)在于幫助員工提高工作效率，發(fā)展部門優(yōu)勢(shì)，完成企業(yè)戰(zhàn)略?？冃лo導(dǎo)大致分為六個(gè)步驟： 第一步：管理者開誠布公，指出問題所在； 第二步：管理者舉出事例說明，使下屬認(rèn)可問題； 第三步：管理者與下屬一起討論解決問題的可能辦法； 第四步：雙方對(duì)解決問題的辦法達(dá)成一致； 第五步：管理者檢查下屬工作進(jìn)展，衡量績效改善結(jié)果； 第六步：管理者及時(shí)表揚(yáng)下屬的進(jìn)步。韋爾奇曾在自傳中反復(fù)闡述GE人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)就是區(qū)別對(duì)待、分槽喂馬。因此，除了要吃透公司考核政策精神，嚴(yán)格按照考核制度進(jìn)行績效考核之外，直線經(jīng)理還應(yīng)培養(yǎng)以下習(xí)慣： 第一，注意積累數(shù)據(jù)和信息。 第二，注重與下屬溝通。 誠然，直線經(jīng)理應(yīng)該把績效考核結(jié)果反饋給每名下屬，說明評(píng)價(jià)的依據(jù)，指出下屬的進(jìn)步與不足。 所謂糾正行動(dòng)就是直線經(jīng)理針對(duì)下屬的不恰當(dāng)行為采取的各種措施。 （摘自《 中國人力資源開發(fā)網(wǎng) 》） 數(shù)數(shù) 字字 人人 事事 評(píng)價(jià)與發(fā)展管理 項(xiàng)目 晉升 交流 降（免）職 處職 科職 處職 科職 處職 科職 人數(shù) 4 0 1 0 0 0 2022年第 05 期 組織 /人力資源部主辦第 25頁共 25 頁 員工關(guān)系管理 項(xiàng)目 機(jī)關(guān)內(nèi)調(diào)動(dòng) 基層調(diào)機(jī)關(guān) 退休人數(shù) 終止、解除 勞動(dòng)合同 人數(shù) 3 3 2 海外員工管理 項(xiàng)目 員工 駐外 駐外 復(fù)回 臨時(shí)出國 公司領(lǐng)導(dǎo) 處職 科職 一 般員工 人數(shù) 0 0 3 11 9 13 培訓(xùn)發(fā)展管理 項(xiàng)目 員工培訓(xùn) 處職 科職 一般員工 人數(shù) 39 65 49 本期編輯：組織 /人力資源部 薪酬保障 部