【正文】 分，共 54 分） 某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產(chǎn) 200 萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論 20222022 年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預測做好準備。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在進行人力資源內(nèi)部供給預測時，可以采取哪些方法？（ 8 分） （ 2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（ 10 分） A 公司是一家 知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自 2022 年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是 :以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標準，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。 改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當公司規(guī)模迅速擴大，管理機構和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對 “應該如何對薪資制度進行改革 ？ ”“改革從何處下手？ ”“最終應該建立怎樣的薪資管理體系？ ”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司的薪資制度主要存在哪些問題？（ 8 分） （ 2）一個科學合理的薪資制度應體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用（ 10 分） 2022 年張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年 8 月 1 日被 K 賓館錄用為客房服務員，雙方簽訂了三年期的勞動合同，張某在兩個月的工作期間，遲到 5 次， 3 次與顧客爭吵，并且不服從領班和值班經(jīng)理的批評教育。 10 月 8 日， K 賓館書面通知調(diào)動張某到洗衣房工作，若對方不同意， 限其三個月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按當?shù)刈畹凸べY標準發(fā)放。張某接到通知后不同意工作調(diào)動，也表示找不到其他工作；同時，張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象，三個月后即 2022 年 1 月 9 日，K 賓館以 “試用期嚴重違反勞動紀律，不服從工作安排 ”為由，解除了與張某的勞工合同。張某隨即申訴到勞動爭議仲裁機構，要求維持原勞動關系。 請根據(jù)本案例做出全面評析，并對該企業(yè)應如何加強勞動合同管理提出建議。（ 18 分） 2022 年 5 月 一 、 簡答題 （本題共 3題，第 1小題 16分，第 2小題 15分，第 3小題 15分，共 46分） ，一般可分為幾個 工作 階段？每個階段的主要任務是什么？（ 15分） 。（ 15分） 10 ：（ 14分） 二、綜合題 （本題共 3題，第 1小題 18分，第 2小題 18分，第 3小題 20分，共 56分） LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在 21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在 20世紀 90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。 直到 2022年，由 H國和 B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的 15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份 “我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害 ”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。 然而， 2022年啟動的 “杰出績效塑造計劃 ”帶來了公司結構的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個由 7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是 12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 在這種正式結構調(diào)整之后，國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常 歸屬于中心的專家而不是 H國或者 B國的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡 —國際業(yè)務小組 —負責在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組 織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。 請結合本案例，回答以下問題： （ 1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化？（ 10分） （ 2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示？（ 8分） K（中國）公司深刻 地 認識到：先進的管理只有依靠優(yōu)秀的人才才能實現(xiàn)，人才培訓則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。 18年來，該公司已經(jīng)累計培訓員工 20萬人次，基本培訓資金投入超過 億元。作為世界最大的餐飲連鎖企業(yè)，該公司不僅給中國帶來了異國風味的美味食品，上萬個就業(yè)機會，還提供了一套全新的具有國際化標準的人員培訓和管理系統(tǒng)。從每一個新員工踏進公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來發(fā)展和運營的需要，為他們量身定制了培訓與發(fā)展計劃，而且設計了多方面、多層次的培訓開發(fā)課程。例如，新進公司的每個餐廳服務員，都會有一個平均 200小時的 “新員工培訓計 劃 ”：餐廳管理人員不但要學習入門的分區(qū)管理手冊，還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往國外考察進修，接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對顧客的最重要管理人員，公司會安排其參加各種有趣的競賽和活動，如每年的 “餐廳經(jīng)理年會 ”、 “餐廳經(jīng)理擂臺賽 ”等，使餐廳經(jīng)理們既有機會交流學習，同時也具有昂揚積極向上的風貌。從最基本的人際關系管理技巧，到崗位寄出技能培訓、分區(qū)管理技巧乃至高級知識技能培訓，該公司設計的每項課程都具有很強的針對性，從而起到事半功倍的作用。 11 餐廳是 K（中國）公司的基本業(yè)務單位，因此針對 餐廳管理人員的 “教育培