【正文】 說明 KPI數(shù)值達(dá)到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù) 。 KPI的信息提供者 KPI以事實(shí)為基礎(chǔ) ， 所以 ， KPI需要搜集事實(shí)的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 如：重大質(zhì)量事故的次數(shù) ， 如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門 ， 那么 ， 信息提供者應(yīng)該是品管部 。 如果沒有信息的提供者 ，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù) ， 就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度 。 KPI的責(zé)任人 承擔(dān)考核指標(biāo)的人 ， 也就是被考核者 ， 有時(shí) ， 一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人 ， 可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門 。 明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo) ，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn) 。 89 定義 KPI KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期 。 在眾多 KPI指標(biāo)中 ， 不同 KPI有不同的周期 ， 即使是相同的指標(biāo) ， 在不同的公司 ， 不同的行業(yè)中 ， 其管理 、 檢查與考核的頻率與周期也是不同的 。 如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售 ， 銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核 ， 而對于商業(yè)企業(yè)來說 ， 可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。 指標(biāo)的性不同 ， 設(shè)置檢查頻率 ， 對于正確的考核與檢查非常重要 。 KPI的計(jì)分單位 計(jì)分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計(jì)算分?jǐn)?shù) 。 如： ％ ， 率 ， 次數(shù) ，等級等 。 90 考核數(shù)據(jù)的管理方式 計(jì)劃 統(tǒng)計(jì) 審計(jì) 管理控制 91 數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn) ? 統(tǒng)計(jì)口徑要一致； 不同的人，不同的周期； ? 實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有； 事先簽字，認(rèn)可，過程中跟蹤； ? 要把計(jì)算方式寫的非常明確，同時(shí)要對責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn) ? 數(shù)據(jù)的唯一性，多個(gè)部門來的數(shù)據(jù)； 92 練習(xí) ——請描述該指標(biāo)存在什么問題？ 指標(biāo)名稱 定義 承擔(dān)部門 信息提供部門 審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問題的數(shù)量 在審計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問題的數(shù)量 審計(jì)部 審計(jì)部 采購?fù)跐擃~ 采購物料比上年降低的額度； 采購部 財(cái)務(wù)部 帳務(wù)處理差錯率 出現(xiàn)差錯的次數(shù) /處理的筆數(shù) 會計(jì) 財(cái)務(wù)經(jīng)理； 93 ? 目標(biāo)如何制訂？ 94 目標(biāo)的制訂 ? SMART原則； ? 歷史資料積累； ? 現(xiàn)實(shí)情況預(yù)測分析； ? 標(biāo)竿學(xué)習(xí)； ? 目標(biāo)的假設(shè)前提； ? 聯(lián)合基數(shù)確定法 ? 情景劇 ； 95 JD是中國一所大型的軟件企業(yè)， 2022年，企業(yè)確定了銷售額 5個(gè)億的目標(biāo)，目標(biāo)確定后，總裁辦將企業(yè)的目標(biāo)分解到各個(gè)分子公司。起初，這個(gè)目標(biāo)并沒有多大問題，但是到了 3月之后，情況發(fā)生了劇烈的變化，非典開始在全國肆虐，軟件行業(yè)雖說是高科技行業(yè)，但是軟件的銷售與推廣與傳統(tǒng)行業(yè)沒有太大的區(qū)別，都需要通過銷售人員與客戶接觸，或者通過大型的產(chǎn)品推介會完成。但是這個(gè)時(shí)候，分子公司的銷售去客戶處拜訪，客戶往往不愿意接受拜訪，產(chǎn)品推介會也被禁止了。眼看全年的銷售收入目標(biāo)要泡湯了。分子公司老總紛紛給總裁建議修訂銷售目標(biāo)，如果您是總裁，您覺得是否要修訂目標(biāo)，如果不修訂目標(biāo)，那么采用什么樣的方式方法手段，保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ “績效執(zhí)行中溝通”案例討論一 96 目標(biāo)的設(shè)定討論 小李是 A公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標(biāo)而發(fā)愁，今年，上級領(lǐng)導(dǎo)要求小李所屬的部門增長 10％，對于增長目標(biāo)，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標(biāo)呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個(gè)人。這三個(gè)人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個(gè)人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個(gè)區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個(gè)人制定目標(biāo)，需要綜合競爭、資源、能力幾個(gè)方面，操作不好，會導(dǎo)致甲乙丙三人之間的目標(biāo)不均衡，進(jìn)而影響三人的工作積極性。 97 長周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式 ? 幾種類型： – 按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗； – 按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長周期總量控制；如辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用； – 按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購泊位； – 按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘； 98 ? 指標(biāo)的計(jì)分方式 99 常用的 KPI計(jì)分方法 ? 比率法； ? 非此即彼法； ? 說明法； ? 層差法； 100 下面幾個(gè)指標(biāo)的計(jì)分方式有什么問題 指標(biāo)名稱 權(quán)重 加減分的方式 一般安全事故發(fā)生的次數(shù) 10％ 出現(xiàn)一次扣一分 打假的次數(shù) 20％ 年度內(nèi)必須完成 5次，每少一次扣 4分 挖潛金額數(shù) 400萬 40％ 每少 100萬扣 10分，每多 100萬加 10分； 專賣店的數(shù)量 :800個(gè) + / 780個(gè) 10％ (實(shí)際開店數(shù) 目標(biāo)下限）247。 （目標(biāo)上限 目標(biāo)下限） 10 101 不同評分方法解釋 對每一考核要素達(dá)到了就加分，從最低分加到最高分門分為封頂和不封頂兩種； 將總分分成兩部分，分別是結(jié)果分和過程分，分別對結(jié)果達(dá)到的程度和過程進(jìn)行的情況給予打分，結(jié)果做到了，就加分，做不到不扣分； 一般情況下無結(jié)果，則考核過程進(jìn)行得如何，用過程評分法；一旦有結(jié)果產(chǎn)生，則按結(jié)果評分法評分。如重大事故率，月考考防止的工作。 評分方法 評分方法說明 做到了就加分，做不到不扣分； 由零分向上加分增分 在基本分里面加分 由最高分向下扣分 結(jié)果與過程分開評分 無結(jié)果時(shí)看過程，有結(jié)果則依結(jié)果 做不到就扣分，做到了不加分； 在基本分里面扣分 對每一考核要素達(dá)不到就減分，從最高分減至最低分，分為倒扣分和不倒扣分兩種； 102 ? 指標(biāo)的組合方式 103 ? 指標(biāo)的組合方式 編號 指標(biāo)名稱 權(quán)重Wi （ %） 達(dá)成情況 評價(jià)分類及得分（標(biāo)準(zhǔn)） Si 加權(quán)得分 WiSi A （ 120） B （ 110） C （100） D （ 90） E （ 80） 1 2 3 4 5 6 員工 KPI評價(jià)結(jié)果 評價(jià)總得分 X員工 KPI=∑W iSi 評價(jià)分類對應(yīng)的得分區(qū)間 115≤X≤120 105≤X＜ 115 95≤X＜ 105 85≤X ＜ 95 X＜ 85 評價(jià)分類 直接領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 隔級領(lǐng)導(dǎo) 簽名 /日期 員工簽名 /日期 104 指標(biāo)之間如何組合？ ? 怎樣評估布匹的質(zhì)量呢？ ? 布匹的重量 ——越輕越好； ? 布匹的柔韌性 ——越強(qiáng)越好； ? 布匹的著色度 ——泡水 105 指標(biāo)與指標(biāo)組合 ? 疊加型的組合； A+B+C ? 缺一不可的組合； A*B*C ? 混合型的組合； (A+B)*C ? 特殊的類型 （ A+B)*CD ? 主基二元類型（ A+B) C(+)D（ 0） 106 ? 考核的周期問題 107 考核的周期問題 ? 頻率太高的問題； ? 頻率太低的問題； ? 年度成績是季度成績的加總嘛？ ? 長周期成績與短周期成績的關(guān)系是什么呢？ 108 考核的周期問題 ? 短指標(biāo)與長指標(biāo)； ? 業(yè)務(wù)類型與考核周期； ? 不同的職務(wù)職能類型； ? 不同的管理層次； 109 反思 只有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)就可以了嗎？ 指標(biāo)多了操作性不好怎么辦？ 財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該如何評價(jià) ？ 110 什么是主基二元法？ 第 7集 基礎(chǔ)指標(biāo) 不獎不罰區(qū) 處罰 獎勵 工作職責(zé)基本要求 要求不斷改進(jìn) 主要指標(biāo)獎勵區(qū) 基礎(chǔ)指標(biāo)處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績效與基礎(chǔ)績效之間的邏輯管理； ?主要績效與基礎(chǔ)績效的管理方法； ?主要績效與基礎(chǔ)績效的計(jì)分方法； 111 個(gè)人成長與主基二元法 第 7集 員工個(gè)人成長除了完成工作職責(zé)范圍內(nèi)的工作 (在此稱維持性工作 )之外，還需要不斷去完成一些自我發(fā)展的工作（在此稱發(fā)展性工作）。 發(fā)展性工作25%20%35%20%讀書考研學(xué)習(xí)其他維持性工作60%5%15%20%日常工作寫報(bào)表寫總結(jié)其他工作個(gè)人成長40%60%發(fā)展性工作維持性工作維持性工作區(qū)域 發(fā)展性工作區(qū)域 發(fā)展性工作區(qū)域 個(gè)人發(fā)展 個(gè)人發(fā)展 現(xiàn)狀 維持 112 KPI與薪酬掛鉤中注意的問題 ? 為什么沒有君子國； ? 李廣為什么難封？ ? 陳納德的績效獎金； ? 戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎金分配； ? 三個(gè)平衡； ? 顧問公司的績效獎金； ? 韓信為什么不來與績效工資分配的周期問題； ? 績效工資的比重問題； 113 績效溝通 114 績效管理出現(xiàn)問題的調(diào)查 35%38%49%70%85%0%20%40%60%80%100%績效管理方法設(shè)計(jì)不合理 溝通有問題 管理基礎(chǔ)薄弱 領(lǐng)導(dǎo)不重視 太繁瑣，實(shí)現(xiàn)困難 績效溝通的不力是導(dǎo)致績效管理效果不好的一個(gè)重要原因！ 115 什么是績效溝通 116 謝謝各位的配合！