【正文】 ation Strategies）v 同心多元化（ concentric diversification）252。 增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2022年，微軟推出其收款可以作為娛樂(lè)中心的個(gè)人電腦，戴爾則開(kāi)設(shè)了一家在線音樂(lè)下載店。? 亞馬遜公司最近通過(guò)其網(wǎng)上商店銷(xiāo)售個(gè)人電腦。該公司并不在倉(cāng)庫(kù)中存有計(jì)算機(jī)，而是將訂單轉(zhuǎn)送給 Ingram，后者將計(jì)算機(jī)包裝好發(fā)給顧客，這樣，亞馬遜公司將其實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)減少到最小。? 摩托羅拉公司 1974年離開(kāi)電視機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，以便專注于半導(dǎo)體和無(wú)線電產(chǎn)品。但是 2022年末再次進(jìn)入電視機(jī)生產(chǎn)業(yè)。委托一家中國(guó)公司（Proview International Holdings）以摩托羅拉的品牌生產(chǎn)平面電視屏、電視機(jī)以及其他產(chǎn)品。v 水平多元化（ Horizontal diversification）252。 為現(xiàn)有市場(chǎng)增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 越來(lái)越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書(shū)店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問(wèn)者感到更為愉悅。? 最近， GE收購(gòu)了 Vivendi Universal Entertainment公司，該公司是一家經(jīng)營(yíng)電視及主題公園的巨型公司。通用電氣新的 NBC Universal分布于2022年產(chǎn)生了 140多億美元的收入。 GE擁有 80% 的股權(quán)，而 Vivendi擁有 20% 。97課顏堂淵宇顏印煜v 混合多元化（ Conglomerate diversification）252。 增加新的與原有業(yè)務(wù)部相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)? 2022年，巨型電池公司勁量控股公司（ Energizer Holdings）從輝瑞公司 SchickWilkinson Sword 剃須刀公司，后者是全美第二大剃須產(chǎn)品公司，擁有全球市場(chǎng) 18% 的份額?；旌隙嘣瘧?zhàn)略使勁量公司直接與產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者吉列公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。有意思的是，吉列又擁有金霸王電池品牌（ Duracell），并擁有全球剃須刀 70% 的傳統(tǒng)剃須刀市場(chǎng)。該兩公司是高度多元化經(jīng)營(yíng)公司在電池和剃須刀兩個(gè)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的典型案例。? GE是實(shí)行高度多元化經(jīng)營(yíng)的另一家范例公司。該公司生產(chǎn)火車(chē)車(chē)頭，電燈泡、電冰箱、渦輪機(jī)、火箭助推器等產(chǎn)品，還經(jīng)營(yíng)發(fā)電廠和廣播公司。通用電氣公司發(fā)出的信用卡數(shù)量多于美國(guó)運(yùn)通公司，該公司擁有的商用飛機(jī)數(shù)量也多于美洲航空公司。98課顏堂淵宇顏印煜多元化禁忌252。 不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)252。 同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品252。 風(fēng)險(xiǎn)表面分散實(shí)際集中： 如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門(mén)窗、衛(wèi)浴設(shè)備252。 單一產(chǎn)品占總銷(xiāo)售額比重太高： 如彩電占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠252。 以產(chǎn)定銷(xiāo)反導(dǎo)向： 先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么252。 國(guó)內(nèi)多角化失敗原因： 盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大99課顏堂淵宇顏印煜?在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？?為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？?進(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？?多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？?在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者 ??多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？ 多元化戰(zhàn)略思考基礎(chǔ)穩(wěn)進(jìn)得去站得住無(wú)沖突能取勝有發(fā)展100課顏堂淵宇顏印煜成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型小結(jié)v 密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 市場(chǎng)滲透252。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)252。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)v 一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 前向一體化252。 后向一體化252。 水平一體化v 多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略252。 同心多元化252。 水平多元化252。 綜合多元化101課顏堂淵宇顏印煜成長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 企業(yè)并購(gòu)v 戰(zhàn)略聯(lián)盟102課顏堂淵宇顏印煜一、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v 當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中擁有一系列有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力（資源和能力），可以利用或通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)力組合進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是通常的做法103課顏堂淵宇顏印煜內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋 v 經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明，大約 33%~60% 上市的新產(chǎn)品未能取得足夠的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。對(duì)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的高失敗率通常有三種解釋。252。 進(jìn)入的規(guī)模252。 商業(yè)化252。 實(shí)施不力104課顏堂淵宇顏印煜原因之一：進(jìn)入的規(guī)模贏利能力（ +）（ ）大規(guī)模進(jìn)入小規(guī)模進(jìn)入0時(shí)間105課顏堂淵宇顏印煜原因之二：商業(yè)化程度過(guò)低v 開(kāi)發(fā)基于創(chuàng)新的技術(shù)時(shí)必須時(shí)刻牢記市場(chǎng)的要求，正確分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)。新的企業(yè)可能因?yàn)槿狈ι虡I(yè)化或錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)一種沒(méi)有需求的技術(shù)而失敗。252。 NeXT公司的桌面電腦中集合了太多的昂貴技術(shù)，而顧客們根本不需要他們，比如光盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和高保證音箱。顧客需要將一般電腦上所使用的軟盤(pán)轉(zhuǎn)為 NeXT的光盤(pán)。 NeXT失敗是因?yàn)樗膭?chuàng)始人喬布斯過(guò)分醉心于領(lǐng)先的技術(shù)而忽略了顧客需求。106課顏堂淵宇顏印煜原因之三：戰(zhàn)略實(shí)施不力v 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤有：252。 隨意支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目， 會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成極大的壓力 ，導(dǎo)致其中最好的項(xiàng)目缺乏獲得成功所急需的現(xiàn)金。252。 企業(yè)曾未能設(shè)定新企業(yè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略條件， 新的結(jié)果可能缺乏戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值 ，企業(yè)必須首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)并且理解新企業(yè)如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。252。 無(wú)法預(yù)見(jiàn)新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本 。據(jù)說(shuō)某些企業(yè)的哲學(xué)是如果三年不能實(shí)現(xiàn)贏利則停止新業(yè)務(wù)，這當(dāng)然是一種不現(xiàn)實(shí)的做法，因?yàn)槭聦?shí)上企業(yè)盈利可能需要長(zhǎng)達(dá)5~12年的時(shí)間。107課顏堂淵宇顏印煜二、企業(yè)并 （ Merger） 購(gòu) （ Acquisition） 戰(zhàn)略v 2022年 7月 25日，北京時(shí)間 19點(diǎn) 30分，國(guó)美電器并購(gòu)永樂(lè)家電的新聞發(fā)布會(huì)正式開(kāi)始。國(guó)美集團(tuán)總裁黃光裕和原永樂(lè)家電總裁陳曉以及相關(guān)高層人士出席了此次會(huì)議。此次會(huì)議可謂是中國(guó)家電零售業(yè)發(fā)展史上一個(gè)重要的里程碑。史無(wú)前例的超級(jí)并購(gòu)，使得在中國(guó)家電零售業(yè)穩(wěn)居第一把交椅的國(guó)美電器對(duì)排名第三的永樂(lè)家電實(shí)現(xiàn)了成功并購(gòu)。在這種形勢(shì)下，基本上家電零售業(yè)的格局將再次重寫(xiě)。 “家電零售業(yè)走到今天，算是進(jìn)入了一個(gè)新的歷史階段，這也是一個(gè)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。 ” v 收購(gòu)?fù)瓿芍?，?guó)美市場(chǎng)占有率將由 9％升至 14％，國(guó)美、永樂(lè)加上大中在全國(guó)的門(mén)店數(shù)量總和將突破 800家，年銷(xiāo)售額高達(dá) 800億元。永樂(lè)在上海和大中在北京已分別占據(jù)一半以上的家電零售市場(chǎng)份額，加上國(guó)美電器至少超過(guò) 80％。 108課顏堂淵宇顏印煜企業(yè)并購(gòu)的概念v 企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。v 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因252。 時(shí)間與風(fēng)險(xiǎn)壓力252。 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力252。 獲取價(jià)值被低估的公司252。 避稅252。 目標(biāo)產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定且存在進(jìn)入壁壘109課顏堂淵宇顏印煜四、企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略v 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因252。 推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展252。 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)252。 加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力252。 獲取價(jià)值被低估的公司252。 避稅v 企業(yè)并購(gòu)的類型252。 按行業(yè)角度劃分? 橫向并購(gòu)? 縱向并購(gòu)? 混合并購(gòu)252。 按是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)分l 直接收購(gòu)l 間接收購(gòu)252。 按并購(gòu)動(dòng)機(jī)劃分l 善意收購(gòu)l 惡意收購(gòu)252。 按支付方式劃分? 現(xiàn)金收購(gòu)? 股票收購(gòu)? 綜合證券收購(gòu)110課顏堂淵宇顏印煜企業(yè)并購(gòu)的缺陷v 美智公司研究了 90年至 95年間的 150宗超過(guò) 5億美元的收購(gòu)，發(fā)現(xiàn)有 50% 損害或嚴(yán)重?fù)p害了股東的價(jià)值， 33% 利潤(rùn)非常小，只有 17% 的收購(gòu)是成功的；畢馬威對(duì) 9698年間的 700宗大型收購(gòu)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)其中有 30% 為收購(gòu)企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，31% 損害了企業(yè)價(jià)值，其余的則毫無(wú)影響。v 原因主要有：252。 整合不同企業(yè)的企業(yè)文化很困難252。 公司過(guò)高估計(jì)了收購(gòu)潛在的經(jīng)濟(jì)效益252。 收購(gòu)的成本252。 收購(gòu)前的審查不足111課顏堂淵宇顏印煜252。 可口可樂(lè)公司認(rèn)為飲料都是一樣的，他打算利用自己在營(yíng)銷(xiāo)上的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力主導(dǎo)美國(guó)葡萄酒市場(chǎng)。但在收購(gòu)了3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利潤(rùn)之后，可口可樂(lè)終于承認(rèn)失敗，將葡萄酒公司以 Joseph E. Seagram父子公司。252。 1998年， Consec保險(xiǎn)公司花費(fèi) 76億美元收購(gòu) Greentree財(cái)務(wù)集團(tuán)。后者是美國(guó)最大的低檔住房和移動(dòng)住房貸款商，主要向低收入家庭提供借款。他們對(duì)貸款收取高息，因?yàn)樗麄冞`約的風(fēng)險(xiǎn)較高。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?CEO Stephen Hillbert稱其為 “絕妙的交易 ”。但是， 2022年Consec公司宣布提取 預(yù)期的貸款損失。換句話說(shuō)， Greentree公司的顧客違約的比例超過(guò)了預(yù)期。公司股票開(kāi)始下跌， Hillbert被迫辭職。最后 Greentree的貸款被迫按照 15億美元的價(jià)格出售， Consec公司損失慘重。112課顏堂淵宇顏印煜企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題v 在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司v 合理估計(jì)自身實(shí)力v 并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的詳細(xì)審查v 并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效的整合113課顏堂淵宇顏印煜三、戰(zhàn)略聯(lián)盟v 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。252。 主要形式? 合資? 研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議? 定牌生產(chǎn)? 特許經(jīng)營(yíng)? 相互持股 (crossshare holding) 114課顏堂淵宇顏印煜戰(zhàn)略聯(lián)盟v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動(dòng)因252。 增強(qiáng)自身實(shí)力252。 擴(kuò)大市場(chǎng)份額252。 迅速獲取新技術(shù)252。 進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)252。 降低風(fēng)險(xiǎn)v 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征252。 邊界模糊252。 關(guān)系松散252。 機(jī)動(dòng)靈活252。 運(yùn)作高效v 應(yīng)注意問(wèn)題252。 慎重選擇合作伙伴252。 建立合理的組織關(guān)系252。 加強(qiáng)溝通115課顏堂淵宇顏印煜穩(wěn)定型戰(zhàn)略v 無(wú)變化戰(zhàn)略v 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略v 暫停戰(zhàn)略v 謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略116課顏堂淵宇顏印煜七、緊縮型戰(zhàn)略v 轉(zhuǎn)向 （ turnaround） 戰(zhàn)略， 又稱收縮 （ retrenchment） 戰(zhàn)略或重組 （ reanization） 戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和盈利的下降。252。 具體內(nèi)容包括：出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金、壓縮產(chǎn)品系列、停止幾乎不賺錢(qián)的業(yè)務(wù)、關(guān)閉廢棄的工廠、推行工藝自動(dòng)化、削減雇員及建立支出控制系統(tǒng)。v 放棄 （ divestiture） 戰(zhàn)略： 目的在于使組織擺脫那些不盈利、需要太多現(xiàn)金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù)v 清算 （ liquidation） 戰(zhàn)略： 為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司全部資產(chǎn)分塊出售。117課顏堂淵宇顏印煜第六章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇六、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇顏煜宇 118課顏堂淵宇顏印煜戰(zhàn)略管理過(guò)程模型制定愿制定愿景和任景和任務(wù)陳述務(wù)陳述實(shí)施外部實(shí)施外部分析分析 (2)實(shí)施內(nèi)部實(shí)施內(nèi)部分析分析 (3)建立戰(zhàn)略建立戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo) (4)戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略(5/6/7)評(píng)價(jià)與選評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略擇戰(zhàn)略 (8)戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略實(shí)施：組織、資源組織、資源、文化、核、文化、核心能力心能力 (9)戰(zhàn)略控制：戰(zhàn)略控制：度量和評(píng)價(jià)度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) (10)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)119課顏堂淵宇顏印煜v Michael Porter競(jìng)爭(zhēng)三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” amp。 “Competitive Advantage of Nations”v 各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)是：252。 成本領(lǐng)先 （ cost leadership） 戰(zhàn)略252。 差異化（ differentiation）戰(zhàn)略252。 集中化（ focus）戰(zhàn)略邁克爾 波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略120課顏堂淵宇顏印煜競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)（五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型） 市場(chǎng)需求差異化定價(jià)選擇成本結(jié)構(gòu)追求低成本的職能戰(zhàn)略121課顏堂淵宇顏印煜一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略v 強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品252。 市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶252。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化252。 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少252。 購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別252。 存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者122課顏堂淵宇顏印煜沃爾瑪 公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰(zhàn)略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來(lái)降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價(jià)。沃爾瑪公司的低成本主要依賴于以下幾個(gè)方面的控制： 。 沃爾瑪商店裝修簡(jiǎn)潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店地址絕不會(huì)選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。， 沃爾瑪由于采購(gòu)量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系。通過(guò)電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾