供應(yīng)鏈考試題word版-資料下載頁
2025-01-09 18:00本頁面
【正文】 局面?；ㄍ豕咀鳛楣?yīng)鏈當(dāng)中的主導(dǎo)型企業(yè)， 已從戰(zhàn)略高度考慮如何提高成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。 優(yōu)秀的成本 “ 剪刀手 ” —— 解讀 “ 花王 ” 連續(xù) 22 年遞增盈利，連續(xù) 12 年增付股息 —— 在企業(yè)沉浮無常的日本，像花王這樣能持續(xù)保持發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè)實(shí)在是鳳毛麟角。 以生產(chǎn)、銷售家化用品為主的花王公司，在 尖端技術(shù) 方面并沒有給人留下什么印象，但其在 經(jīng)營(yíng)上銳意革新的勢(shì)頭 卻從未有任何的減弱。 早在上世紀(jì) 60 年代中期，花王就引進(jìn)了不同產(chǎn)品的利潤(rùn)管理系統(tǒng)，那時(shí)候還沒有什么 IT 之類的詞語，但它已在著手調(diào)控各個(gè)產(chǎn)品帶來的利潤(rùn)的投入方向，以保持持續(xù)的增長(zhǎng)。 1999 年，花王又比索尼快一步，在日本率先導(dǎo)入 EVA（經(jīng)濟(jì)附加值）這一經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。 “ 花王公司有著積極引進(jìn)有益制度的靈活性。 ” 摩根斯坦利證券股票調(diào)查部總經(jīng)理銀林俊彥這樣評(píng)價(jià)?；蛟S是這個(gè)原因，盡管花王銷售額的 74%、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的 86%均來自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際知名度并不怎么高，但外國(guó)人股東的比例卻達(dá)到 %。成本 “ 剪刀手 ” 在控制經(jīng)營(yíng)成本方面，花王絕對(duì)是一位優(yōu)秀的 “ 剪刀手 ” 。 從 1986 年開始，花王就在全公司展開了以降低成本為目的的 TCR（ Total Cost Reduction）活動(dòng)。從開 發(fā)、生產(chǎn)、銷售到物流，公司每年都會(huì)提出并實(shí)施 1000 項(xiàng)降低成本的改進(jìn)措施，至今已連續(xù) 17 年每年削減經(jīng)營(yíng)成本 100 億日元。其活動(dòng)的徹底性決不亞于 TCR 的創(chuàng)造者豐田公司。 花王的 “ 怪招 ” 說起花王的成功，人們往往會(huì)提到其遍布全國(guó)的獨(dú)立銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體制，信息靈通的消費(fèi)者咨詢中心，但除此之外花王還有自己的 “ 怪招 ” 。 在日本櫪木縣市貝町，花王有一個(gè)櫪木工廠，那兒發(fā)送紙尿布和衛(wèi)生巾的倉(cāng)庫里，裝有產(chǎn)品的瓦楞紙板箱都是由工人一箱一箱搬上運(yùn)貨卡車的。一般人家裝貨都是使用叉式升降車，利用平板架堆放，花王為什么要采用 手工作業(yè)呢？ 花王認(rèn)為，紙尿布一類的紙制品體積特別龐大，在有限的車廂空間里，再塞入平板架，每輛卡車可運(yùn)輸?shù)臄?shù)量就更少了。經(jīng)過精確計(jì)算的結(jié)果是，用人工搬運(yùn)而增加的勞力費(fèi)同因多裝載而節(jié)省的物流費(fèi)相比，路程超過 150 公里的話，反而可以減低成本。 花王今年 3 月開業(yè)的八王子物流中心也全都是由人工搬運(yùn)貨物。他們認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品從工廠到銷售地點(diǎn)的整個(gè)流通過程中，單是物流據(jù)點(diǎn)完全自動(dòng)化，對(duì)整體來說未必是最合適的。盡管重又回到了手工作業(yè)，但由于使用臨時(shí)工等，人力成本 費(fèi)用得到控制，同一成本水平效率卻提高了一倍 。由于在物流據(jù)點(diǎn)和倉(cāng)庫以靈活性較強(qiáng)的手工作業(yè)替代機(jī)械化作業(yè)，花王庫存金額近 5 年來降低了四成，與此同時(shí)，缺貨率也減少至 %，供應(yīng)鏈管理（ SCM）得到進(jìn)一步強(qiáng)化。通常情況下，庫存減少的話，缺貨風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)相應(yīng)提高，但花王卻能在減少庫存的同時(shí)又降低缺貨率。 而花王的另一 “ 怪 ” ，則是從該公司老社長(zhǎng)丸田芳郎時(shí)期沿用至今的“ 大房間制度 ” 。從 20 多年前開始，花王的研究所整個(gè)樓面沒有任何間隔，雖然有 14 個(gè)不同的研究所，但都是以項(xiàng)目為單位來集中人員。公司本部的董事辦公區(qū)也是這樣，社長(zhǎng)辦公室和董事辦公室雖然是用隔 板隔開的，但那里沒有一間裝門的房間，董事集中碰頭的地方也是個(gè)開放性的空間。盡管對(duì)成本控制很嚴(yán)，但公司仍然鼓勵(lì)員工開展 “ 認(rèn)真的閑談 ” 活動(dòng)，他們相信，不受部門限制，員工在公司內(nèi)的相互交流才會(huì)出現(xiàn)意想不到的效果，許多新的創(chuàng)意點(diǎn)子常常就是在 輕松的氣氛 中產(chǎn)生的。 正是由于花王這些看似 “ 怪異 ” 、 “ 摳門 ” 的舉措，創(chuàng)造了該公司連續(xù) 22 年遞增盈利，連續(xù) 12 年增付股息的奇跡。
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