供應(yīng)鏈考試題word版-在線瀏覽
2025-02-26 18:00本頁(yè)面
【正文】 各自為政沒(méi)有形成供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)觀點(diǎn)。要克服上述三個(gè)障礙 ,需從以下三方面入手 :首先 ,需要企業(yè)最高層的全力支持 ,缺乏最高領(lǐng)導(dǎo)層支持的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略只會(huì)以失敗告終 。再次 ,企業(yè)間需要明確合作的層次 ,這樣才能加深理解 ,實(shí)現(xiàn)共贏 二、分析企業(yè)在采購(gòu)時(shí)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)格與質(zhì)量的同步控制？ 答： 1. 實(shí)施年度采購(gòu)，增加采購(gòu)批量 ，降低采購(gòu) 成本 由于銷售訂單驅(qū)動(dòng)下的多品種、小批量采購(gòu)，需求是離散的，消耗是不穩(wěn)定的，頻繁按需求批量補(bǔ)給生產(chǎn)會(huì)造成因無(wú)法形成經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量而使采購(gòu)成本增加，而且極易受到原材料價(jià)格波動(dòng)的影響。首先 ， 采 購(gòu)部門(mén)可以通過(guò)加強(qiáng)與市場(chǎng)銷售部門(mén)的信息溝通，得到市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確信息 。其次 ， 通 過(guò)分析主要原材料和零部件的市場(chǎng)長(zhǎng)期價(jià)格走勢(shì)，結(jié)合對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)，與供應(yīng)商先期簽訂訂購(gòu)合同。 2. 加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的過(guò)程控制 按照 企業(yè)現(xiàn)有的采購(gòu)工作流程 ，在對(duì)供應(yīng)商正式下達(dá)批量采購(gòu)訂單之前，需要對(duì)供應(yīng)商提供的樣品進(jìn)行檢驗(yàn)，測(cè)試 。小批量驗(yàn)證合格后，F(xiàn)IC 公司才正式給供應(yīng)商下達(dá)正式批量采購(gòu)訂單。 其次，與供應(yīng)商密切配合，制定積極有效的供應(yīng)商質(zhì)量目標(biāo)以及相應(yīng)的條款以促進(jìn)供應(yīng)商持續(xù)改進(jìn)其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。為提高供應(yīng)商的合作積極性，保證所設(shè)立的質(zhì)量和成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還應(yīng)與供應(yīng)商設(shè)立雙方認(rèn)可的相應(yīng)的約束激勵(lì)機(jī)制。 三、分析豐田企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的？ 答： 豐田在全球汽車制造業(yè)排第二，但是其利潤(rùn)卻是世界汽車?yán)洗笸ㄓ玫?10 倍，卓越的成本控制能力已經(jīng)成為豐田的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，其成本控制可 以用 “ 擰干毛巾里的最后一滴水 ” 來(lái)形容?，F(xiàn)在的豐田公司設(shè)有一個(gè) “ 總預(yù)算控制制度 ” ，使用每月數(shù)據(jù)來(lái)監(jiān)控所有部門(mén)的預(yù)算，連最細(xì)微的開(kāi)支都嚴(yán)格控制。豐田公布成本之舉，起到了為原本不透明、不清楚的成本制定 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 的效果。 CCC21 計(jì)劃已經(jīng)為豐田節(jié)約了 100 億美元的成本，但是豐田并沒(méi)有停止腳步。豐田表示，在設(shè)計(jì)階段便要把整個(gè)生產(chǎn)工序所牽涉的成本計(jì)算出來(lái)。豐田專門(mén)成立了 “ 創(chuàng)造發(fā)明委員會(huì) ” 和 “ 合理化建議委員會(huì) ” ，對(duì)發(fā)明和建議進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金最高為 20 萬(wàn)日元，最低為 500 日元，對(duì)于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。合理化建議用在 “ 皇冠車 ” 上使每輛車的成本下降了 萬(wàn)日元，并使因產(chǎn)品質(zhì)量返工和賠償用戶損失的金額成倍下降。 許多管理人員有一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化就是找到執(zhí)行某項(xiàng)工作的最佳科學(xué)方法，并且固定地實(shí)施此方法。 在豐田，標(biāo)準(zhǔn)化并不意味著最完善的標(biāo)準(zhǔn)，而是進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)。流程必須先標(biāo)準(zhǔn)化，繼而使其穩(wěn)定，然后才能談持續(xù)改進(jìn)。豐田從未刻意把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成強(qiáng)加于員工身上的一項(xiàng)管理工具，而是把工作的標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)成對(duì)員工的授權(quán)，以及促進(jìn)員工在工作上創(chuàng)新的基礎(chǔ)。豐田模式與泰勒的科學(xué)管理模式的關(guān)鍵區(qū)別在于，豐田將員工視為最珍貴的資源，而不是指能夠按指示行事的 “ 木偶 ” 。與一般企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化相比，豐田所實(shí)行的標(biāo)準(zhǔn)化顯然與眾不同，豐田克服了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)中原本既有的痼疾，將標(biāo)準(zhǔn)化作為持續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，并充分授權(quán)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性。產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是制造、銷售的源頭，產(chǎn)品一旦完成研發(fā)設(shè)計(jì)，其材料成本、人 工成本已基本確定。在豐田公司，成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，成本控制不僅僅限于生產(chǎn)制造的現(xiàn)場(chǎng)，而是延伸到汽車設(shè)計(jì)階段。豐田前任社長(zhǎng)張富士夫，獨(dú)具慧眼借鑒了 “ 美國(guó)通用電氣公司 ” 創(chuàng)造出的 “ 實(shí)時(shí)設(shè)計(jì)法 ” ，對(duì)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)某一車型的總設(shè)計(jì)師提出 “ 節(jié)省成本 ” 的要求 —— “ 總設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須把汽車制造、零部件采購(gòu)、市場(chǎng)銷售等方面的要求反映進(jìn)去，以求獲得聯(lián)手互動(dòng)的最優(yōu)化效果 ” 。 豐田的產(chǎn)品發(fā)
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