《供應(yīng)鏈考試題》word版-全文預(yù)覽
【正文】 產(chǎn)方面，建立起一整套完善的垂直整合系統(tǒng)。 在 20 世紀(jì) 90 年代，兩個(gè)最大的美國(guó)汽車制造商通用和福特，肆意要求供應(yīng)商進(jìn)行打折而不經(jīng)過相互討論和協(xié)商，短期內(nèi)兩者都獲得了部分收益，但與供應(yīng)商的關(guān)系遭到了破壞。它在全球各地被事業(yè)伙伴和競(jìng)爭(zhēng)者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的標(biāo)桿。 在豐田的發(fā)展初期，由于對(duì)技術(shù)的狂熱追逐，所以各個(gè)車型的團(tuán)隊(duì)自主開發(fā)，互不干涉。 設(shè)計(jì)成本是具有決定性的成本。 豐田有許多彈 性化的 “ 有機(jī) ” 組織特征，包括員工積極參與、充分溝通、創(chuàng)新等等。日本現(xiàn)場(chǎng)管理專家金井正明指出，任何流程除非標(biāo)準(zhǔn)化，否則不可能達(dá)到真正的改進(jìn)。合理化建議制度大大調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，為豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。建議審核標(biāo)準(zhǔn)分為有形效果、無(wú)形效果、利用程度、獨(dú)創(chuàng)性、構(gòu)想性、努力程度、職務(wù)減分等 7 個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目以 520 分的評(píng)分等級(jí)來(lái)評(píng)定分?jǐn)?shù)，滿分為 100 分。 2022 年 4 月起，豐田推出一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)新計(jì)劃，旨在每年減少生產(chǎn)成本 2022 億日元，即比現(xiàn)時(shí)水平再下調(diào) 15%。 20 世紀(jì) 90 年代初，豐田實(shí)施了一項(xiàng)降低生產(chǎn)成本的改革運(yùn)動(dòng)，即 “ 成本的可視化 ” 運(yùn)動(dòng)，在公司內(nèi)部將生產(chǎn)成本張貼在隨處可見的地方，使得各事業(yè)部門清楚地發(fā)現(xiàn)了問題。所有這些約束激勵(lì)機(jī)制的設(shè)立都應(yīng)建立在進(jìn)一步企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系基礎(chǔ)上，而不是破壞彼此間的合作關(guān)系。 首先，協(xié)助供應(yīng)商建立并完善符合企業(yè)要求的質(zhì)量控制體系，從根本上提高供應(yīng)商對(duì)所提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制能力，以確保其供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量符合要求。要確定這些原材料的長(zhǎng)期價(jià)格走勢(shì)，然后與使用這些原材料提供相關(guān)零部件產(chǎn)品的供應(yīng)商，針對(duì)價(jià)格波動(dòng)較大的產(chǎn)品，與供應(yīng)商簽訂跨年度長(zhǎng)期訂購(gòu)合同，旨在減小產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)的影響，穩(wěn)定采購(gòu)價(jià)格，降低采購(gòu)成本。因此，在實(shí)際的采購(gòu)管理工作中，企業(yè)應(yīng)采取各種有效措施增加采購(gòu)批量，平抑采購(gòu)產(chǎn)品價(jià)格，降低采購(gòu)成本 。 供應(yīng)鏈 管理不僅僅是應(yīng)用一個(gè)軟件那么簡(jiǎn)單的事情 ,需要企業(yè)正確評(píng)價(jià)自身的能力與機(jī)會(huì) ,把握自己在供應(yīng)鏈中的地位和作用 ,分析供應(yīng)鏈戰(zhàn)略帶來(lái)的成本和收益。如果供應(yīng)鏈的績(jī)效不能令參與者滿意 ,非核心的參與者要么通過用手投票 ,要求核心企業(yè)重新調(diào)整供應(yīng)鏈的合作要求和利益分配機(jī)制 ,要么通過用腳投票選擇放棄這條供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)應(yīng)通過利益機(jī)制從制度上確保節(jié)點(diǎn)企業(yè)圍繞供應(yīng)鏈的整體利益來(lái)運(yùn)作。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系體現(xiàn)組織內(nèi)外部資源的集成和優(yōu)化 ,在供應(yīng)鏈中 ,戰(zhàn)略伙伴的選擇直接影響供應(yīng)鏈的績(jī)效。這種方式的特點(diǎn)是 :供應(yīng)鏈的參與者不具有太強(qiáng)的壟斷性、供應(yīng)鏈管理 模式由多方參與定義、第三方作為經(jīng)營(yíng)者投入高額成本。核心企業(yè)通常是最大的收益方 ,在協(xié)同作業(yè)上具有主導(dǎo)地位。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施方式主要有兩種 :領(lǐng)導(dǎo)式和中介式。 (2) 內(nèi)生能力分析 ,即企業(yè)對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行分析 ,確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍 ,尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn) 。一、以某企業(yè)為例分析冷鮮肉的供應(yīng)鏈的參與者，渠道成員、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)及供應(yīng)鏈管理方案。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略實(shí)施需要在戰(zhàn)略層次上分析三個(gè)方面 : (1) 橫向關(guān) 系 ,即供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系 。戰(zhàn)略自由度是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位決定。供應(yīng)鏈管理實(shí)施的原始目標(biāo)或者是為了解決這幾個(gè)企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)問題 ,或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應(yīng)商及代理間的協(xié)作問題。企業(yè)是這個(gè)平臺(tái)的使用者 ,并按照服務(wù)協(xié)議繳納服務(wù)使用費(fèi)。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系致力于實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo) ,而戰(zhàn)術(shù)伙伴關(guān)系是為了提高自身競(jìng)爭(zhēng)地位而采取的短期合作行為。因而 ,供應(yīng)鏈成員之間的協(xié)調(diào)合作是供應(yīng)鏈優(yōu)化的主要內(nèi)容。一般而言 ,核心企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì) 主導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略 ,當(dāng)然核心企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的影響力的高低受到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)烈影響。 (3) 企
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