供應(yīng)鏈考試題word版(參考版)
2025-01-12 18:00本頁(yè)面
【正文】 正是由于花王這些看似 “ 怪異 ” 、 “ 摳門(mén) ” 的舉措，創(chuàng)造了該公司連續(xù) 22 年遞增盈利，連續(xù) 12 年增付股息的奇跡。公司本部的董事辦公區(qū)也是這樣，社長(zhǎng)辦公室和董事辦公室雖然是用隔 板隔開(kāi)的，但那里沒(méi)有一間裝門(mén)的房間，董事集中碰頭的地方也是個(gè)開(kāi)放性的空間。 而花王的另一 “ 怪 ” ，則是從該公司老社長(zhǎng)丸田芳郎時(shí)期沿用至今的“ 大房間制度 ” 。由于在物流據(jù)點(diǎn)和倉(cāng)庫(kù)以靈活性較強(qiáng)的手工作業(yè)替代機(jī)械化作業(yè)，花王庫(kù)存金額近 5 年來(lái)降低了四成，與此同時(shí)，缺貨率也減少至 %，供應(yīng)鏈管理（ SCM）得到進(jìn)一步強(qiáng)化。他們認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品從工廠到銷(xiāo)售地點(diǎn)的整個(gè)流通過(guò)程中，單是物流據(jù)點(diǎn)完全自動(dòng)化，對(duì)整體來(lái)說(shuō)未必是最合適的。經(jīng)過(guò)精確計(jì)算的結(jié)果是，用人工搬運(yùn)而增加的勞力費(fèi)同因多裝載而節(jié)省的物流費(fèi)相比，路程超過(guò) 150 公里的話(huà)，反而可以減低成本。 在日本櫪木縣市貝町，花王有一個(gè)櫪木工廠，那兒發(fā)送紙尿布和衛(wèi)生巾的倉(cāng)庫(kù)里，裝有產(chǎn)品的瓦楞紙板箱都是由工人一箱一箱搬上運(yùn)貨卡車(chē)的。其活動(dòng)的徹底性決不亞于 TCR 的創(chuàng)造者豐田公司。 從 1986 年開(kāi)始，花王就在全公司展開(kāi)了以降低成本為目的的 TCR（ Total Cost Reduction）活動(dòng)?；蛟S是這個(gè)原因，盡管花王銷(xiāo)售額的 74%、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的 86%均來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)際知名度并不怎么高，但外國(guó)人股東的比例卻達(dá)到 %。 “ 花王公司有著積極引進(jìn)有益制度的靈活性。 早在上世紀(jì) 60 年代中期，花王就引進(jìn)了不同產(chǎn)品的利潤(rùn)管理系統(tǒng)，那時(shí)候還沒(méi)有什么 IT 之類(lèi)的詞語(yǔ)，但它已在著手調(diào)控各個(gè)產(chǎn)品帶來(lái)的利潤(rùn)的投入方向，以保持持續(xù)的增長(zhǎng)。 優(yōu)秀的成本 “ 剪刀手 ” —— 解讀 “ 花王 ” 連續(xù) 22 年遞增盈利，連續(xù) 12 年增付股息 —— 在企業(yè)沉浮無(wú)常的日本，像花王這樣能持續(xù)保持發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè)實(shí)在是鳳毛麟角。 1997 年，花王公司通過(guò)加入日用品產(chǎn)業(yè)共同價(jià)值增值網(wǎng)，打破了長(zhǎng)期以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗，改變了原來(lái)那種分散、對(duì)立的競(jìng)爭(zhēng)局面。從 20 世紀(jì) 90 年代開(kāi)始，花王公司又開(kāi)始了 網(wǎng)絡(luò)化、信息化的供應(yīng)鏈管理 ，采用 EDI 的供應(yīng)鏈管理，使花王的產(chǎn)銷(xiāo)物一體化管理水平邁上了供應(yīng)鏈級(jí)別的水平。從 1986 年開(kāi)始，通過(guò)建立 物流中心 ，使商流與物流分離，物流中心的主要職責(zé)是對(duì)零售店鋪所需產(chǎn)品進(jìn)行收貨備貨、倉(cāng)庫(kù)管理、發(fā)貨配送，更加注重客戶(hù)服務(wù)。 從花王實(shí)施流通近代化 5 年計(jì)劃的 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始，花王的產(chǎn)銷(xiāo)物一體化管理體系開(kāi)始建立并在實(shí)踐中不斷完善。 在 4 個(gè)實(shí)行方針?lè)矫?，提出通過(guò)物流系統(tǒng)的支持，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售公司的近代化 。 從 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始，花王公司制定了一個(gè)流通近代化 5 年計(jì)劃，主要內(nèi)容包括 5 個(gè)目標(biāo)、 4 個(gè)實(shí)行方針和 15 個(gè)實(shí)施方案。在這樣一種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 1963 年 9 月，花王公司與 批發(fā)商、代理商共同出資，設(shè)立了 “ 多喜屋花王 ” 和 “ 松花商事 ”兩家銷(xiāo)售企業(yè)，面向超市進(jìn)行銷(xiāo)售?；ㄍ豕局匀〉眠@樣的成功，在于其長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈地探索和實(shí)踐 從原材料調(diào)達(dá)到生產(chǎn)管理再到店鋪零售的產(chǎn)銷(xiāo)物一體化管理體系 。在家用清潔用品、個(gè)人護(hù)理品、衛(wèi)生用品、化妝品的生產(chǎn)方面，建立起一整套完善的垂直整合系統(tǒng)。 四、分析日本花王供應(yīng)鏈一體化的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 在 20 世紀(jì) 90 年代，兩個(gè)最大的美國(guó)汽車(chē)制造商通用和福特，肆意要求供應(yīng)商進(jìn)行打折而不經(jīng)過(guò)相互討論和協(xié)商，短期內(nèi)兩者都獲得了部分收益，但與供應(yīng)商的關(guān)系遭到了破壞?，F(xiàn)在豐田的衍生汽車(chē)產(chǎn)品發(fā)展流程已經(jīng)縮短到了 12 個(gè)月甚至更短。它在全球各地被事業(yè)伙伴和競(jìng)爭(zhēng)者視為高品質(zhì)、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的標(biāo)桿。比如，生產(chǎn)部 門(mén)可能會(huì)提出車(chē)模不用
試題試卷相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1