【正文】 折舊、辦公室租金、員工基本薪資 ) 變動成本 :會隨者產(chǎn)量或銷售量變化的成本 (如消耗品、 材料費、銷售運費、報關(guān)費用、員工加班費 ) 半變動 成本 :當產(chǎn)品數(shù)量在一定規(guī)模以下時，成本固定不 變，當數(shù)量超過規(guī)模時，成本會變動 (如模 具、治具費用、設(shè)備或軟件升級費用 ) 基本觀念介紹 A member of ASE Group 如何管理固定成本與變動成本 ? 當營業(yè)規(guī)模不大或銷售業(yè)績較低時，成本管理與控制的 重點應該 Focus在固定成本與費用，想辦法增加銷售業(yè) 績，原因 ……… 當營業(yè)規(guī)模擴大或銷售業(yè)績成長時，成本管理與控制的 重點應該 Focus在變動成本與費用，想辦法降低單位變 動成本與費用，原因 ……… 基本觀念介紹 A member of ASE Group 基本觀念介紹 (CO)成本 ( 材料)( 薪資、折舊)(Q ) 銷貨收入變固A member of ASE Group 損益兩平點 ﹝ BreakEvenPoint﹞ 計算式 : 固定成本 /單位變動毛利 = 兩平點數(shù)量 涵義 1: 代表要 Cover固定成本與費用，至少的銷售量 涵義 2: 當銷售量超過 BEP之後，才有可能開始獲利 基本觀念介紹 A member of ASE Group 基本觀念介紹 (損益平衡點實例 ) 損益平衡點範例 : $25,000 $22,500 $500 、銷、管、研費用金額 $10,000,000 損益兩平 ? 解答 :PVP=MP $25,000 ( $22,500+$500)=$2,000 $10,000K / $2,000=5,000臺 損益兩平數(shù)量 5,000臺 * $25,000=$125,000K損益兩平收入 A member of ASE Group 可控制成本與不可控制成本 可控制成本 :成本或費用發(fā)生與否，可受控制 (如交際費、 文具費、影印費、出差旅費、領(lǐng)用材料費 ) 不可控成本 :成本或費用發(fā)生與否，無法受控制 (如設(shè)備 折舊、政府稅金、關(guān)稅、增值稅、社保費 用等 ) 基本觀念介紹 A member of ASE Group 如何管理可控成本與不可控成本 a. 可控費用於費用發(fā)生之前應經(jīng)過適當評估，確認該費 用支付之必要性，分析該費用所產(chǎn)生效益之合理性， 是否有其他替代方案可以節(jié)省該筆支出，再決定是否 讓該費用發(fā)生。 b. 不可控費用應分析費用發(fā)生的相關(guān)因素，並於事前規(guī) 劃或有效管理，以減少相關(guān)因素產(chǎn)生，仍可達到有效 控制 (如減少海關(guān)違規(guī)案例可以減少被海關(guān)罰款、減少 運送貨物次數(shù)可以降低運費成本 ) 基本觀念介紹 A member of ASE Group ? 折舊是已經(jīng)發(fā)生 (購買 )的設(shè)備成本按期分攤金額， 設(shè)備既然已經(jīng)購買當然必頇承受該設(shè)備折舊費用， 因此，折舊是不可控成本 ? 控制的關(guān)鍵與重點應該是，設(shè)備購買當時必頇審慎評 估此部設(shè)備增購所帶來的效益，再決定是否購買。 所以 資本支出決策很重要，錯誤的決策往往造成以後無法 避免的損失。 基本觀念介紹 A member of ASE Group 營運周期的觀念 觀念一 :現(xiàn)金出去 到 現(xiàn)金回來。 觀念二 :從現(xiàn)金投入到現(xiàn)金回收所需要的時間。 觀念三 :現(xiàn)金購買材料 (A)，材料投入生產(chǎn) (B)，產(chǎn)品製成 繳庫 ( c )，商品出貨交付客戶 (D)，客戶支付貨 款收回現(xiàn)金 (E) 觀念四 :營業(yè)週期 =(A)+(B)+(C )+(D)+(E)之時間總合 觀念五 :營業(yè)週期越短越好，因為現(xiàn)金週轉(zhuǎn)次數(shù)較多 基本觀念介紹 A member of ASE Group 釋例 A : A公司有現(xiàn)金 100萬，從事生產(chǎn)製造銷售 a產(chǎn)品， 現(xiàn)金投入後，必頇等貨款回收才有錢再買第二批 貨，每次交易完成可賺 5萬元，每次交易需要 30天 釋例 B: B公司有現(xiàn)金 100萬，從事生產(chǎn)製造銷收 b產(chǎn)品， 現(xiàn)金投入後，必頇等貨款回收才有錢再買第二批 貨，每次交易完成可賺 10萬元，每次交易需要 72天 問題 : A公司與 B公司那家獲利能力比較強 ? a.(360/30 * 5萬 = ) b.(360/72 * 10萬 = ) 基本觀念介紹 A member of ASE Group 影響營業(yè)周期的關(guān)鍵因素 : 效率 + 速度 a. 供應商運送材料的速度 b. 材料驗收入庫的效率與速度 c. 材料投入生產(chǎn)的效率與速度 d. 產(chǎn)品生產(chǎn)繳庫的效率與速度 e. 產(chǎn)品出貨與運送的效率與速度 f. 向客戶收款的效率與速度 基本觀念介紹 A member of ASE Group 如何有效管控成本 (Forecast)與預算 (budget)管理 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 常見的財務比率分析運用有那些 ? a. 財務結(jié)構(gòu)分析 : 主要在分析公司財務結(jié)構(gòu)是否健全(負 債比率、長期資金佔固定資產(chǎn)比率 ) b. 經(jīng)營能力分析 : 主要在分析企業(yè)經(jīng)營能力 (應收帳款週 轉(zhuǎn)率 /天數(shù)、存貨週轉(zhuǎn)率 /天數(shù) ) c. 獲利能力分析 : 主要在分析企業(yè)獲利能力 (EPS、純益率、 、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率 ) d. 償債能力分析 ：主要在分析企業(yè)償債能力 (流動比率、 速動比率、利息保障倍數(shù) ) 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 應收帳款 (Account Receivable)週轉(zhuǎn)率 a. 計算式 : 銷貨收入 / 平均 AR餘額 : 代表企業(yè)每年 AR可以週轉(zhuǎn)的次數(shù) : 週轉(zhuǎn)次數(shù)愈多次愈好 應收帳款週轉(zhuǎn)天數(shù) : 365天 /應收帳款週轉(zhuǎn)率 : 代表企業(yè) AR從產(chǎn)品出貨到收帳所需時間 : 天數(shù)愈短愈好 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 釋例 : A公司 B公司 每年銷貨收入 (a) 2,000,000 10,000,000 平均應收帳款 (b) 200,000 2,000,000 AR週轉(zhuǎn)率 c = (a / b) 10次 5次 AR週轉(zhuǎn)天數(shù) 365天 /c 天 73天 B公司營收比 A公司大，因為 AR餘額比 A公司大很 多，因此 AR週轉(zhuǎn)率比較少次，收款天期比較長 B公司客戶存在財務危機，發(fā)生呆帳的風險很大 ： 密切注意客戶付款的準時性 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 存貨 (Inventory)週轉(zhuǎn)率 a. 計算式 : 銷貨成本 / 平均存貨餘額 : 代表企業(yè)每年存貨可以週轉(zhuǎn)的次數(shù) : 週轉(zhuǎn)次數(shù)愈多次愈好 存貨週轉(zhuǎn)天數(shù) : 365天 /存貨週轉(zhuǎn)率 : 代表從備料到產(chǎn)品完成且出貨所需時間 : 天數(shù)愈短愈好 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 釋例 : A公司 B公司 每年銷貨成本 (a) 2,000,000 10,000,000 平均存貨餘額 (b) 200,000 2,000,000 存貨週轉(zhuǎn)率 c = (a / b) 10次 5次 存貨週轉(zhuǎn)天數(shù) 365天 /c 天 73天 B公司出貨量比 A公司大，因為庫存餘額也比 A公 司大很多，因此存貨週轉(zhuǎn)率比較少次，週轉(zhuǎn)天數(shù)比較 長，因此積壓 (佔用 )公司資金成本較高。 B公司客戶臨時抽單，發(fā)生呆料的風險很大。 ： 密切注意庫存水位，及其流動性 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 預測 (Forecast)與預算 (Budget) 預測：根據(jù)市場資訊、產(chǎn)業(yè)趨勢、客戶訂單等有關(guān)資料 對未來可能營運狀況、生產(chǎn)規(guī)模、備料需求等， 所做的預估。 預算 : 根據(jù)所預測未來的業(yè)務情況、生產(chǎn)規(guī)模及備料頇 情形，預計所需要的資源配置。 (資金預算、人 力需求預算、資本支出預算、成本費用預算 ) 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 成本管理與控制的方法 A member of ASE Group 成本管理與控制的方法