【正文】 指標分解的注意點 ——指標的意義 每個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義； 指標分解的注意點 ——策略 所謂策略要與公司的行動計劃相關； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標； 指標分解的注意點 ——責任人問題 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關的情況： 有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的 KPI來進行衡量 ； 如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開； 當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責； 他們的 KPI為什么有這么大的區(qū)別？ LN財務部經(jīng)理的考核指標 WT財務經(jīng)理的考核指標 LN市場部經(jīng)理的考核指標 WJL市場部經(jīng)理的考核指標 及時供貨的分解 及時供貨 采購及時 生產(chǎn)及時 物流配送及時 采購質量 二級因素 采購周期 生產(chǎn)計劃變更 產(chǎn)品質量 設備 工藝 工人 運輸時間 運輸安全 一級因素 責任人 資金支付 采購經(jīng)理 制造部經(jīng)理 物流經(jīng)理 指標 成套及時率 生產(chǎn)計劃達 成率 物流配送不及時到貨的臺天次數(shù) 責任人 指標 資金計劃合理 A/B級物料合格率； 供應商績效管理 平均采購周期 變更及時，合理 質量 合格率 設備完好率 工藝穩(wěn)定； 工藝改則達成率 熟練工人在工人中的比例； 培訓時間； 物流配送不及時的臺天次數(shù) 物流配送中因運輸問題損失的金額數(shù) 財務 采購 采購 生產(chǎn)計劃 制造 設備部 工藝技術部 HR/車間主任 物流 物流 指標的定義 富商的兒子； 設備利用率可以超過 100％嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的 HR經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？ （套、件） 我們要對指標進行定義 定義 KPI 項目 定義 意義 KPI的名稱 KPI的稱謂 ， 這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中 。 可以從名稱中感受到程度的概念 。 如：達標率 、質量等級； 讓人明白 KPI大概的范圍與性質 。 KPI的定義 KPI的定義就是對 KPI的進行簡要的描述 ， 描述出它的性質 。 如：總資產(chǎn)周轉率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉的次數(shù) 。 客戶集中度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例 。 在 KPI名稱的基礎上 ， 對KPI進行更為明確的規(guī)定 ，讓人理解 KPI的內(nèi)容 。 KPI的目的 描述出為什么要制訂該 KPI。 如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核 ， 保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通 ， 及時了解客戶需求 。 為什么要該指標 ， 不要該指標可以嗎 ？ KPI的計算公式 如何計算該 KPI， 如：總資產(chǎn)周轉率＝銷售額 /[（ 年初的總資產(chǎn)＋年末總資產(chǎn) ） ]/2 在具體的操作中 ， 如何計算該 KPI， 確計算方法 ，避免產(chǎn)生歧異 。 定義 KPI KPI的指標極性 KPI的指標性質是通過 KPI的計算公式后 ， 該指標是越高越好 ， 還是越少越好 ， 還是保持在一個范圍內(nèi)最好 。 如：銷售增長率的性質是越高越好 。 差錯率是越少越好 。 初步說明指標刻度的指向性 。 KPI的計分方法 通過公式將 KPI計算出來后 ， 如果轉換為被考核者的分數(shù) 。 如：銷售增長率 ， 30％ 為 100分 ， 20％ 以下包括 20％ 以下為 0分 ， 采用插值法 。 將 KPI轉變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù) ， 說明 KPI數(shù)值達到什么程度 ， 被考核者可以得到什么樣的分數(shù) 。 KPI的信息提供者 KPI以事實為基礎 ， 所以 ， KPI需要搜集事實的信息 ， 這些信息一般不能是被考核者自己提供的 ， 需要信息的提供者 。 如：重大質量事故的次數(shù) ， 如果該指標的承擔者是制造部門 ， 那么 ， 信息提供者應該是品管部 。 如果沒有信息的提供者 ，KPI就得到到真實的數(shù)據(jù) ， 就不可能進行衡量好壞差異程度 。 KPI的責任人 承擔考核指標的人 ， 也就是被考核者 ， 有時 ， 一個指標的承擔者可能不是一個部門或人 ， 可能是幾個人或者相關的部門 。 明確誰應該承擔該指標 ，為該指標的結果出色做貢獻 。 定義 KPI KPI的檢查頻率 KPI的檢查頻率 ， 也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期 。 在眾多 KPI指標中 ， 不同 KPI有不同的周期 ， 即使是相同的指標 ， 在不同的公司 ， 不同的行業(yè)中 ， 其管理 、 檢查與考核的頻率與周期也是不同的 。 如：大型機械設備的銷售 ， 銷售額可能要在年度或者半年度進行考核 ， 而對于商業(yè)企業(yè)來說 ， 可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù) 。 指標的性不同 ， 設置檢查頻率 ， 對于正確的考核與檢查非常重要 。 KPI的計分單位 計分單位是值 KPI是用什么樣的單位來計算分數(shù) 。 如： ％ ， 率 ， 次數(shù) ，等級等 。 目標如何制訂？ 目標的制訂 SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預測分析； 標竿學習； 聯(lián)合基數(shù)確定法 情景劇 ； 目標的設定討論 小李是 A公司業(yè)務經(jīng)理，小李正在為下屬如何分解指標而發(fā)愁，今年，上級領導要求小李所屬的部門增長 10％，對于增長目標，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目標呢？ 小李的下屬有甲乙丙三個人。這三個人的雖然都銷售同樣的產(chǎn)品，但是三個人所處的銷售區(qū)域各不相同，每個區(qū)域的競爭對手情況也不一樣。并且，公司今年著重開發(fā)乙丙所處的區(qū)域，對乙丙兩區(qū)域的資源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。為這三個人制定目標，需要綜合競爭、資源、能力幾個方面，操作不好，會導致甲乙丙三人之間的目標不均衡，進而影響三人的工作積極性。 下面幾個指標的計分方式有什么問題 指標名稱 權重 加減分的方式 一般安全事故發(fā)生的次數(shù) 10％ 出現(xiàn)一次扣一分 打假的次數(shù) 20％ 年度內(nèi)必須完成 5次，每少一次扣 4分 挖潛金額數(shù) 400萬 40％ 每少 100萬扣 10分，每多 100萬加 10分； 專賣店的數(shù)量 :800個 + / 780個 10％ (實際開店數(shù) 目標下限）247。 （目標上限 目標下限） 10 指標的組合方式 指標的組合方式 編號 指標名稱 權重Wi （ %） 達成情況 評價分類及得分（標準） Si 加權得分 WiSi A （ 120） B （ 110） C （100） D （ 90） E （ 80） 1 2 3 4 5 6 員工 KPI評價結果 評價總得分 X員工 KPI=∑W iSi 評價分類對應的得分區(qū)間 115≤X≤120 105≤X＜ 115 95≤X＜ 105 85≤X ＜ 95 X＜ 85 評價分類 直接領導 簽名 /日期 相關領導 簽名 /日期 隔級領導 簽名 /日期 員工簽名 /日期 指標之間如何組合？ 怎樣評估布匹的質量呢？ 布匹的重量 ——越輕越好； 布匹的柔韌性 ——越強越好； 布匹的著色度 ——泡水 指標與指標組合 疊加型的組合； A+B+C 缺一不可的組合； A*B*C 混合型的組合； (A+B)*C 特殊的類型 （ A+B)*CD 主基二元類型（ A+B) C(+)D（ 0） 考核的周期問題 考核的周期問題 頻率太高的問題； 頻率太低的問題； 年度成績是季度成績的加總嘛？ 長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？ 考核的周期問題 短指標與長指標； 業(yè)務類型與考核周期； 不同的職務職能類型； 不同的管理層次； 反思 只有關鍵業(yè)績指標就可以了嗎？ 指標多了操作性不好怎么辦？ 財務經(jīng)理應該如何評價 ？ 什么是主基二元法？ 基礎指標 不獎不罰區(qū) 處罰 獎勵 工作職責基本要求 要求不斷改進 主要指標獎勵區(qū) 基礎指標處罰區(qū) ?主基二元法的管理思想； ?主要績效與基礎績效之間的邏輯管理； ?主要績效與基礎績效的管理方法； ?主要績效與基礎績效的計分方法； KPI與薪酬掛鉤中注意的問題 為什么沒有君子國； 李廣為什么難封？ 陳納德的績效獎金； 戚繼光的軍規(guī)與韋爾其的獎金分配； 三個平衡； 顧問公司的績效獎金； 韓信為什么不來與績效工資分配的周期問題； 績效工資的比重問題；