【正文】 月 /年 月 /年 月 /年 月 /年 月 /年 月 /年 目標 實際 方針實施計劃 ? 88 總裁 方針行動計劃 方針目標主題： 管理責任人： 部門 /區(qū)域： 日期： 評審團隊： 下一次回顧日期： 環(huán)境綜述 : 關(guān)鍵目標： 合格率 短期目標： 長期目標： 策略 ( 責任人 ) 1. 制造 ( 副總裁 ) 2. R amp。 D ( 副總裁 ) 3. 人才 ( 副總裁 ) 目標與里程碑： 副總裁（制造） 方針行動計劃 副總裁下級的（執(zhí)行計劃） 方針實施計劃 方針目標主題： 管理責任人： 部門 /區(qū)域： 日期： 評審團隊： 下一次回顧日期： 環(huán)境綜述 : 關(guān)鍵目標： 制造合格率 短期目標： 長期目標： 策略 ( 責任人 ) 1. 1 制造工藝 制造環(huán)境 … …… 目標與里程碑： 方針目標主題： 管理責任人： 部門 / 區(qū)域： 日期： 評審團隊： 下一次回顧日期： 計劃表和里程碑 ( 計劃 vs . 實際 ) 績效 策略描述 實施活動 活動責任人 m / y m / y m / y m / y m / y m / y 目標 實際 1 . 1 . 1 1 . 1 . 2 1 . 1 . 3 1 . 1 . 4 方針計劃的連接（舉例） ? 89 內(nèi)容提要 一、為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以落實？ 二、績效管理的三個階段 三、 KPI體系的設(shè)計步驟和方法 四、設(shè)立目標 五、制定計劃及預(yù)算 六、績效監(jiān)控及分析 七、企業(yè)績效管理的實施 ? 90 績效監(jiān)控與分析在績效管理流程中的位置 ?業(yè)務(wù)部門 ? 利潤預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?管理部門 ? 費用預(yù)算 ? 資金預(yù)算 ?戰(zhàn)略計劃回顧 ?年度經(jīng)營計劃 ?公司預(yù)算 ?公司 KPI ?銷售預(yù)測 ?銷售計劃 ?部門 KPI ?部門業(yè)務(wù)計劃 ?考核頻率 ? 每日 ? 每周 ? 每月 ? 每季度 ? 每年 ?預(yù)算實際執(zhí)行情況 ?平衡計分卡 ? 公司 ? 部門 ?每日 ?每周 ?每月 ?每季度 ?每年 部門預(yù)算 績效管理報告體系 公司經(jīng)營計劃 部門業(yè)務(wù) 計劃 個人績效考核 經(jīng)營分析 /績效溝通 反饋修正 行動計劃 執(zhí)行 ? 91 通過經(jīng)營分析會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn) 集團 (對各事業(yè)部、職能部門 ) 各事業(yè)部 (對下屬部門 ) R 季度經(jīng)營分析會 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 M M R M M R M M R M M 年度經(jīng)營分析會 為制定下年 目標作準備 M 月度經(jīng)營分析會 R R R ? 92 IBM Roadmap管理 1 Revenue GP Expense Profit Plan 1,000 250 150 100 Forecast 900 200 140 60 差距 （ 100） （ 50） （ 10） （ 40） Roadmap 通過營銷改 進，促 銷 50Unit 100 20 5 15 成本降低 3 3 費用管理 （ 2） 2 最后可促成結(jié)果 100 23 5 20 ? 93 SJD 5要素分析法 策略 組織 流程 /制度 信息系統(tǒng) 流程 /制度： 為顧客（含內(nèi)部顧客）創(chuàng)造價值的原則、程序和方法 策略： 明確目標及達成目標的方針及措施 信息系統(tǒng)： 信息及其溝通的渠道、技術(shù)及方式 組織： 領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、人力資源、機制、文化 理念 理念： 使命、愿景及核心價值觀 根據(jù)思捷達咨詢的方法論，對任何一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素（理念、策略、組織、流程 /制度和信息系統(tǒng)）進行分析。 在分析績效管理問題時，對五個要素必須系統(tǒng)地、全面地綜合分析，避免出現(xiàn) “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ” 的現(xiàn)象和孤立、片面地去解決問題。 ? 94 績效問題分析舉例 1. 一家大型通信企業(yè)發(fā)錯貨是老大難問題。后來開拓國際市場，還是常常出現(xiàn)少貨、錯貨，甚至發(fā)錯了國家的問題。供應(yīng)鏈管理部如何解決這個老大難問題？ 2. 一家制造企業(yè)產(chǎn)品直通率的目標是 95％，但實際各月份最高只達到 90％的水平。而且產(chǎn)品在使用過程中，還不時出現(xiàn)質(zhì)量問題，退貨和客戶投訴不斷增加。為此，公司總經(jīng)理頭痛不已！ 3. 一家消費電子企業(yè) 6月份出現(xiàn)明顯的銷售下滑，而主要競爭對手的產(chǎn)品賣得很火。公司總經(jīng)理和銷售總監(jiān)還不知道原因是什么？ 4. 一家電氣設(shè)備公司以電廠自動化設(shè)備起家，并積累了相當?shù)募夹g(shù)實力，公司3年前就進入電網(wǎng)自動化領(lǐng)域，并希望電網(wǎng)業(yè)務(wù)成為未來公司的核心。但 3年過去了，電網(wǎng)業(yè)務(wù)還是非常弱小。是競爭對手太過強大，還是哪里出了問題？ ? 95 問題 1的原因分析 原因分析： 研發(fā)人員重技術(shù)、輕管理，沒有整理出準確的 BOM； 沒有簽訂準確的合同，或者成套下單出差錯； 合同中常常缺少用戶配合責任的約束條款； 工程勘測不準確，或者工程勘測的切入點晚； 發(fā)貨流程復(fù)雜，環(huán)節(jié)繁多，管理不規(guī)范，監(jiān)控不力； 各級高、中級干部沒有深入工作的作風(fēng)； 研發(fā)部門兼容性設(shè)計、版本升級等技術(shù)更改不統(tǒng)一 ； 公司報價 BOM與生產(chǎn) BOM不一致； 急單增多，物料欠缺； 生產(chǎn)拖延，理貨、包裝、運輸出錯； 。 ? 96 問題 1的解決方案 解決方案： 成立“發(fā)正確貨”領(lǐng)導(dǎo)小組，從理念、策略、組織、流程、信息系統(tǒng)五個方面系統(tǒng)解決： 理念： 樹立研發(fā)人員、安裝服務(wù)人員重工程、重管理的意識；打破部門本位主義，建立整體責任觀念；強化“以客戶為中心的”的理念； 策略： 要求辦事處每月向計劃部和合同統(tǒng)籌辦提供潛在合同信息； 急單要經(jīng)過評審和批準； 合同統(tǒng)籌辦的訂單成套工作盡量提前介入；工程勘測工作要放到源頭，而不是中間進行； 組織： 成立跨部門小組（領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組 ——訂單流程重整推行小組、BOM一體化工作小組 ）； 建立一個圍繞發(fā)貨績效的考核體系，對各環(huán)節(jié)進行考核； 流程： 進行訂單流程重整； 對發(fā)貨的每個細節(jié)建立嚴格細致的制度規(guī)范； 信息系統(tǒng)： 加快出臺已在著手做的 ASMS（輔助銷售管理系統(tǒng) ）；建立中研、中試 、報價、成套、計劃、生產(chǎn)一體化的 BOM系統(tǒng)。 ? 97 內(nèi)容提要 一、為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以落實？ 二、績效管理的三個階段 三、 KPI體系的設(shè)計步驟和方法 四、設(shè)立目標 五、制定計劃及預(yù)算 六、績效監(jiān)控及分析 七、企業(yè)績效管理的實施 ? 98 案例一： M公司績效管理實施實踐 M公司是中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備廠商，同時也是全球醫(yī)用診斷設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。 自 1991年創(chuàng)立以來， M公司始終致力于面向臨床醫(yī)療的設(shè)備研發(fā)和制造，產(chǎn)品涵蓋生命信息監(jiān)護、臨床檢驗及試劑、醫(yī)學(xué)超聲成像三大臨床領(lǐng)域，將性能與價格完美平衡的醫(yī)療電子產(chǎn)品帶到世界各個角落。時至今日， M公司在全球范圍內(nèi)的銷售已擴展至近百個國家和地區(qū)。 M公司總部位于中國深圳，在中國 27個主要城市設(shè)立了分支機構(gòu)，在世界各地建立了強大的分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，全球雇員超過 1,200人。 ? 99 使命（ mission） ?向全球提供最優(yōu)性能價格比的醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)，為人類的健康作出卓越貢獻。 愿景（ vision） ?成長為 世界級優(yōu)秀的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商，使公司成為人類生活鏈中不可或缺的一環(huán)，為客戶，員工，股東，社會創(chuàng)造價值。 提煉 M公司的使命與愿景 ? 100 進行戰(zhàn)略研討會 機會 優(yōu)勢 威脅 劣勢 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 使命愿景 目標體系 策略 措施 實施計劃 關(guān)鍵影響因素 變化和限制 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA） 資源和能力 產(chǎn)品與市場范圍 增長向量 競爭優(yōu)勢 資源協(xié)同 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實施 SWOT分析 戰(zhàn)略 5要素 、 BSCamp。公司級 KPI ? 101 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 M公司的 BSC及公司級 KPI 利潤增長率收入增長率 短期與長期資產(chǎn) 現(xiàn)金流 利潤水平產(chǎn)品性價比目標市場的份額客戶滿意度法規(guī)符合性ＴＴＭ 產(chǎn)品質(zhì)量交貨及時性服務(wù)有效性庫存水平采購成本制造成本技術(shù)平臺 制造質(zhì)量 制造柔性人員素質(zhì)水平 組織氣氛 員工價值實現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)力 信息化水平營銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及時性品牌開發(fā)質(zhì)量市場管理有效性逾期貨款比率學(xué)習(xí)成長 ? 102 人力資源及其它支持流程 供 應(yīng) 商 市 場 / 客 戶 財務(wù)管理 生產(chǎn)計劃管理 采 購 配送 質(zhì)檢 /庫存 （質(zhì)檢、原料庫、半成品庫、成品庫、備件庫存） 市場 方案設(shè)計 市場 /客戶信息 產(chǎn)品目錄 產(chǎn)品需求 報價 客戶請求 制造 (外協(xié)） 產(chǎn)品數(shù)據(jù) 采購計劃 生產(chǎn)計劃 產(chǎn)品 /工藝數(shù)據(jù) 采購單 領(lǐng)料 成品入庫 發(fā)貨 發(fā)貨 器件 /物 料選型 器件 /物 料信息 銷售 客戶服務(wù) 服務(wù)請求 客戶信息 發(fā)貨信息 供應(yīng)商管理 概念 發(fā)布 生命周期 驗證 開發(fā) 計劃 產(chǎn)品開發(fā)流程 市場營銷流程 供應(yīng)鏈管理 商務(wù) /客服 產(chǎn)品數(shù)據(jù) 送貨 訂單 /備件需求 研發(fā)物 料采購 客戶信息 技術(shù)支持 技術(shù)支持需求 梳理業(yè)務(wù)流程 ? 103 M公司推行績效管理的經(jīng)驗 績效管理與業(yè)務(wù)管理、預(yù)算管理相結(jié)合 建立基于戰(zhàn)略和流程導(dǎo)向的 KPI體系 自上而下推行，先部門后個人 推動個人發(fā)展、實現(xiàn)個人價值的理念 成立數(shù)據(jù)小組，狠抓基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè) ? 104 案例二： F公司績效管理實施實踐 財務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)成長 凈資產(chǎn)報酬率收入增長率 融資及投資 現(xiàn)金流 利潤水平品牌市場份額 認知度 用戶滿意度領(lǐng)先設(shè)計 ＴＴＭ 產(chǎn)品質(zhì)量 終端水平 促銷水平 銷售政策用戶服務(wù)滿意度供應(yīng)鏈水平采購成本 制造成本技術(shù)平臺 服務(wù)響應(yīng) 服務(wù)有效性人員素質(zhì)水平 員工敬業(yè)度 惋惜流失率 生產(chǎn)率水平 信息化水平? 105 F公司推行績效管理的經(jīng)驗 建立集成的經(jīng)營計劃管理流程 建立基于戰(zhàn)略和流程導(dǎo)向的 KPI體系 與各部門主管充分地溝通 堅持比例控制，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤 先僵化，后優(yōu)化地推行 ? 106 小組演練與討論 1. 小組演練： ? 畫出公司的 BSC（戰(zhàn)略地圖） ? 根據(jù)公司 KPI，確定本部門的 KPI目標與工作目標設(shè)定 2. 小組討論： ? 實施企業(yè)績效管理系統(tǒng)的要點是什么？ ? 107 結(jié)束語 Never give up 永不放棄！ ——丘吉爾