【正文】 績管理 整合 的計劃與 業(yè)績管理 投資項目 審批與 監(jiān)控 項目建設(shè)過程監(jiān)控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報告 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 業(yè)務(wù)計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 ? 戰(zhàn)略方案 ? 行動計劃 ? 財務(wù)計劃 ? 投融資計劃 ? 財務(wù)預(yù)算 ? 滾動預(yù)測 結(jié)算與調(diào)度中心 資金集中管理 資金集中管理 資金集中管理 內(nèi)部審計 客戶 LOGO 58 財務(wù)報告與分析 資金管理模式 內(nèi)部控制體系 集團財務(wù)管控模式 預(yù)算與業(yè)績評價體系 財務(wù)職能定位 是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政 最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持 財務(wù)部門應(yīng)當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點 如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風(fēng)險 確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn) 財務(wù)管控模式 客戶 LOGO 59 采用價值管理的思路，理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實施 投資準備 投資機會 概念準備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標 制定 投資戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 ?政治法律 ?宏觀經(jīng)濟 ?社會文化 ?物質(zhì)地理 ?基礎(chǔ)設(shè)施 ?國際關(guān)系 ?市場細分 ?適合度模型 ?組織實力 ?回歸分析 ?價值分析 ?敏感性分析 業(yè)務(wù)單元項目計劃 技術(shù)實現(xiàn) 風(fēng)險分析 財務(wù)測算 可行性分析 項目立項 項目預(yù)算 時間表 資源管理 關(guān)鍵成功因素 指導(dǎo) 反饋 項目開發(fā) 投資運行 項目管理 項目效益評價 項目管理評價 績效評價 項目體系回顧 投資評價 投資運行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項目監(jiān)控 客戶 LOGO 60 資金結(jié)算中心操作流程 內(nèi)部結(jié)算 內(nèi)部資金配置 外部資金往來 對外投資 對外融資 體系內(nèi)成員 A 結(jié)算指令 結(jié)算 體系內(nèi)成員 B 結(jié)算指令 結(jié)算 業(yè)務(wù)單元 根據(jù)自身資金短缺情況向結(jié)算中心提出資金申請 根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結(jié)算中心處置意見 END 否決 否決 批準 財務(wù)總監(jiān) /總經(jīng)理 對資金結(jié)算中心提出的處置意見進行審批 批準 對需由常務(wù) 管理委員會審批的事項 進行上報 常務(wù)管理委員會 對資金結(jié)算中心提出的處置意見進行審批 資金配置 體系內(nèi) 成員 C 結(jié)算指令 結(jié)算 資金結(jié)算中心 結(jié)算 銀行 體系外成員 D 結(jié)算指令 結(jié)算 結(jié)算 結(jié)算指令 戰(zhàn)略發(fā)展部 會同資本運營部、財務(wù)部制定投資 /并購戰(zhàn)略 資本運營部 /財務(wù)部 制定投資 /并購計劃 匯總資金需求狀況 選擇投資 /并購對象 評估 /確定資本結(jié)構(gòu) 進行投資財務(wù)評估 比較融資成本 擬定投資實施方案 制定融資計劃 /方案 提供基礎(chǔ)信息 業(yè)務(wù)單元 根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請 資本運營部 /財務(wù)部 /資金結(jié)算中心 具體組織實施投資 /并 具體組織實施融 購方案。資本運營部 資方案。資本運 負責(zé)整體操作，財務(wù) 營部負責(zé)整體操 部同資金結(jié)算中心負 作，財務(wù)部同資 責(zé)資金的調(diào)度和使用 金結(jié)算中心配合 END 否決 常務(wù)管理委員會 對投資 /并購計劃和 對融資計劃和實 實施方案進行研究 施方案進行研究 審批，需報董事會 審批，需報董事會 的上報董事會審批 的上報董事會審批 董事會 對投資 /并購計劃和 對融資計劃和實 實施方案進行審批 施方案進行審批 （臨時性小額資金配置） 客戶 LOGO 61 華彩咨詢將設(shè)計 XXXX母子公司人力資源管控體系，建立二級 公司的績效考核體系 母公司董事會 人力資源委員會 審計委員會 董 事 長 董 事 監(jiān) 事 總 經(jīng) 理 財 務(wù) 委 派 審 計 委 派 人力資源委員會 審計委員會 子公司董事會 客戶 LOGO 62 并優(yōu)化針對子公司經(jīng)營層的科學(xué)的績效考核管理機制。績效管理一般由四大環(huán)節(jié)組成，華彩咨詢將在項目過程中提供相關(guān)的培訓(xùn) 關(guān)鍵活動 主要成果 ? 明確公司年度經(jīng)營目標 ? 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 ? 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 ? 考核指標體系 ? 制定衡量標準 ? 起草業(yè)績合同 ? 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 ? 績效合同 ? 采集考核數(shù)據(jù) ? 業(yè)績評估 ? 能力評估 ? 計算考核得分 ? 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 ? 績效考核結(jié)果 績效輔導(dǎo) /監(jiān)控 簽訂績效合同 制定績效指標 績效考核 ? 進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 ? 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見 客戶 LOGO 63 集團 KPI與事業(yè)部，子公司業(yè)務(wù)重點、 KPI之間的關(guān)系 二三級利潤中心戰(zhàn)略目標 各一級部門戰(zhàn)略重點 各一級部門戰(zhàn)略重點 …… 崗位 PI與關(guān)鍵行為 崗位職責(zé)與工作重點 各一級部門業(yè)務(wù)重點與策略目標 子公司業(yè)務(wù)重點 一級利潤中心戰(zhàn)略目標 事業(yè)部業(yè)務(wù)重點 集團公司戰(zhàn)略目標 集團業(yè)務(wù)重點 客戶 LOGO 64 業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理體系的關(guān)鍵流程 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)績管理程序 經(jīng)營計劃 公司戰(zhàn)略 經(jīng)營計劃 資本計劃 制定關(guān)鍵 業(yè)績指標 制定 資本預(yù)算 完成公司 經(jīng)營預(yù)算 確定業(yè) 績目標值 簽定業(yè)績合 同并根據(jù)目 標評估業(yè)績 程序 計劃 預(yù)算 經(jīng)營 程 序 預(yù) 算 資本 客戶 LOGO 65 業(yè)績合同有四個組成部分 關(guān)鍵業(yè)績指標類別 關(guān)鍵業(yè)績指標 關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重 關(guān)鍵業(yè)績指標量化 目標 效益類指標 營運類指標 組織類指標 ? 投資資本回報率 ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 關(guān)鍵業(yè)績指標 權(quán)重 2022年預(yù)算指標 50％ 12％ 10億元 12億元 ? 生產(chǎn)量 ? 生產(chǎn)成本 ? 營運周轉(zhuǎn) 20％ 10％ ? 員工滿意度 1000萬噸 60億元 20天 490， 000 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標，并依各考核項目的重要 性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) 客戶 LOGO 66 集團管理層 業(yè)績合同 ? 包括成本、服務(wù) 水平、工作效果和效 率等各個方面的目標 事業(yè)部 業(yè)務(wù)單元 職能 /服務(wù)單元 業(yè)績合同 ? 包括生產(chǎn)、銷售增加、成 本、資本運作等各個方面 的目標 ? 依照協(xié)議的完成情況而定 與國際 最佳做法比較 服務(wù) 水平協(xié)議： 包括服務(wù)的方便程度 \成本 \質(zhì)量與業(yè)績回報 與外部職能、服務(wù) 參照比較 集團與業(yè)務(wù)單元及職能單元之間通過業(yè)績合同界定彼此的業(yè)績承諾 客戶 LOGO 67 關(guān)鍵業(yè)績指標值是由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構(gòu)成 100 業(yè)績得分 含義 對應(yīng)業(yè)績分值 200 0 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 基本 目標 挑戰(zhàn)性 目標 ? 正好完成對崗位 所期望的工作水平 ? 考慮可達到性 ? 對完成業(yè)績的最高期 望值 ? 考慮挑戰(zhàn)性 ? 根據(jù)業(yè)績圍繞基本 目標的變化彈性而 定 100 200 業(yè)績指標 完成情況 ? 基本目標越接近零，挑戰(zhàn)性目標 與基本目標的比例越大 ? 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地 越小，挑戰(zhàn)性目標與基本目標的 差距越小 客戶 LOGO 68 中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程 董事會 高級經(jīng) 理層 總裁 人力資 源經(jīng)理 （程序領(lǐng) 導(dǎo)人） 職能部 門經(jīng)理 / 業(yè)務(wù)單 元經(jīng)理 十月 十一月 十二月 持續(xù)進行 五月 六月 七月 中高層經(jīng)理年終評估 管理潛力持續(xù)評估 中高層經(jīng)理年中評估 推動評估 準備，給 予意見 審閱評估結(jié)果 并將員工分類， 決定將采取的 行動 收集整理對比 評估結(jié)果，建立 跨單位的業(yè)績評 估分布 修改評 估結(jié)果 準備評估 將決策包括 在年終評估 結(jié)果中 增加對中高層經(jīng)理 下屬的了解 與所有中高層經(jīng)理 / 管理小組進行一對 一的會議 采取后續(xù)行動，實 施管理層的決策 根據(jù)執(zhí)行管理層的決策 解聘、招聘和提升 準備評估 對比評估 結(jié)果，準備 組織結(jié)構(gòu)圖 審閱評估結(jié)果并將 員工分類，決定將 采取的行動 修改、批準總結(jié) 報告 將決策包括 在年中評估 的結(jié)果中 準備提交給董事 會的總結(jié)報告 解答疑問，將 總結(jié)報告提 交董事會 客戶 LOGO 69 子公司月度業(yè)績報表和程序 重要項目 \商品計劃完成表 資金使用表 ％ 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負債平衡表 月度業(yè)績報表 損益表 計劃 實際 差距 差距說明 銷售收入 銷售成本 毛利潤 經(jīng)營費用 + 其他利潤 /收入 管理費用 財務(wù)費用 稅前利潤 所得稅 凈利潤 月度業(yè)績匯報 \匯總程序 工作 截止日期 各業(yè)務(wù)單元 \專業(yè)集團完成各自的統(tǒng)計和分析（包括ROIC) 總部財務(wù)計劃科完成公司匯總和 總體分析（包括ROIC) 遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo) \月度總裁辦公會討論重大差距 \季度考核會逐一考核 每月六號 每月十號 客戶 LOGO 70 最后，華彩咨詢將設(shè)計 XXXX母子公司審計、稽核體系 稽核審計 ? 母公司對子公司進行控制的重要手段是進行稽核審計，稽核由集團和子公司財務(wù)部門內(nèi)部進行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團隨時進行審計。 ? 構(gòu)建較為完備的對子公司