【正文】 公司 生產(chǎn)型企業(yè) 各職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部 采購部 投資部 審計部 參股子公司 參股子公司 客戶 LOGO 29 操作型母子公司組建形式 A B C D 核心層企業(yè) 子公司 參股公司 董事會 總經(jīng)理 提名委員會 薪酬委員會 審計委員會 戰(zhàn)略委員會 投資融資委員會 參股子公司 控股子公司 控股子公司 各職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部 采購部 投資部 審計部 參股子公司 控股子公司 客戶 LOGO 30 混合型母子公司管控模式特點 母公司 子公司 定位 權(quán)利 定位 權(quán)利 直線職能式 戰(zhàn)略管理 投資中心 管理中心 利潤中心 全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控、效果評估等 成本中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施 資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值、增值以及子公司新項目投資論證 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)的保值增值、利用率和產(chǎn)值率 人力資源管理 負(fù)責(zé)子公司的人事安排 接受母公司的人事安排 財務(wù)管理 財務(wù)實行集權(quán)制，對子公司財務(wù)決策和財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門 審計管理 負(fù)責(zé)母子公司的全面審計 不設(shè)立或設(shè)立審計部門，接受母公司或?qū)I(yè)審計機(jī)構(gòu)的全面審計 信息管理 負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù) 每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息 事業(yè)部式 戰(zhàn)略管理 投資中心 管理中心 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定、過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批、效果評估等 利潤中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行 資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況，審批子公司的項目投資 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率、產(chǎn)值率以及新項目的投資論證 人力資源管理 負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo)，通過子公司董事會進(jìn)行監(jiān)控 定期向母公司董事會或董事長、總經(jīng)理進(jìn)行述職報告 財務(wù)管理 對子公司財務(wù)進(jìn)行宏觀管理，定期對子公司的財務(wù)運(yùn)行進(jìn)行審計 與母公司保持統(tǒng)一的財務(wù)運(yùn)作體系，定期向母公司進(jìn)行匯報 審計管理 定期對子公司進(jìn)行全面審計 接受母公司或?qū)I(yè)審計機(jī)構(gòu)的全面審計 信息管理 負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，對各子公司和相關(guān)經(jīng)營單位的信息進(jìn)行收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù) 每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營報告 客戶 LOGO 31 混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點對比 特點 優(yōu)點 缺點 適用情況 集權(quán)型 高度集權(quán)式管理模式。 ? 集團(tuán)的內(nèi)部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司辦公室進(jìn)行管理 ? 集團(tuán)的外部信息統(tǒng)一歸口由集團(tuán)公司營銷管理中心進(jìn)行管理 ? 根據(jù)集團(tuán)的規(guī)定，按時按要求向集團(tuán)公司上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表 ? 協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理 ? 根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等 ? 協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布 ? 根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)定，按時按要求向集團(tuán)公司上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表 ? 協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理 ? 根據(jù)集團(tuán)信息統(tǒng)一管理的要求，負(fù)責(zé)子公司信息模塊的數(shù)據(jù)輸入，維護(hù)等 ? 協(xié)助集團(tuán)公司進(jìn)行對外信息的發(fā)布或按集團(tuán)公司規(guī)定對外進(jìn)行信息發(fā)布 示意 客戶 LOGO 38 集團(tuán)母子公司之間的職能定位（ 5/5） 母公司（集團(tuán)公司） 上市子公司 非上市子公司 營銷管理 ? 母公司營銷管理中心負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)略管理 ? 營銷政策管理；營銷管理模式 ? 品牌管理 ? 關(guān)鍵市場資源控制；戰(zhàn)略性大客戶開發(fā)與管理 ? 對子公司年度營銷計劃的核準(zhǔn) ? 對子公司營銷管理工作的指導(dǎo) ? 統(tǒng)籌市場信息情報收集和市場研究 ? 共享型辦事處的管理 ? 指導(dǎo)營銷隊伍建設(shè)；統(tǒng)一組織相關(guān)的營銷人員培訓(xùn) ? 統(tǒng)一組織母子公司共同參加的綜合性的大型展覽會參展工作 ? 設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù) ? 向母公司營銷管理中心上報核準(zhǔn)銷售計劃和預(yù)算 ? 定期（分月）向母公司上報銷售報表和市場分析報告 ? 接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理 ? 參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理 ? 設(shè)置銷售部，自行負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù) ? 向母公司營銷管理中心上報核準(zhǔn)銷售計劃和預(yù)算 ? 定期（分月）向母公司上報銷售報表和市場分析報告 ? 接受母公司的過程監(jiān)控和指導(dǎo) ? 負(fù)責(zé)非共享型辦事處的管理 ? 參與戰(zhàn)略性大客戶的開發(fā)與管理 研發(fā)管理 ? 有關(guān)基礎(chǔ)性、前沿性、新領(lǐng)域、關(guān)鍵技術(shù)和對集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)成重大影響的新產(chǎn)品研發(fā)功能全部集中于母公司 ? 負(fù)責(zé)子公司研發(fā)項目的核準(zhǔn)和協(xié)調(diào) ? 負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā) ? 負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（上市公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心） ? 配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場信息反饋、試制、測試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣 ? 負(fù)責(zé)非重大性、日常性、成熟性的產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā) ? 負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術(shù)開發(fā)與管理（子公司產(chǎn)品研發(fā)可以協(xié)議委托方式委托給母公司工程技術(shù)中心） ? 配合母公司進(jìn)行新產(chǎn)品市場信息反饋、試制、測試工作，以及生產(chǎn)工藝的開發(fā)和推廣 示意 客戶 LOGO 39 集團(tuán)總部 控股子公司 參股子公司 并對集團(tuán)總部與下屬公司之間關(guān)鍵的權(quán)限進(jìn)行劃分 經(jīng)營管理權(quán) (計劃和預(yù)算 ） 財務(wù)管理權(quán) 審計管理權(quán) 業(yè)務(wù)控制權(quán) 人事管理權(quán) 品牌公關(guān)權(quán) …… 客戶 LOGO 40 然后對 XXXX各業(yè)務(wù)模塊的戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)發(fā)展資源相關(guān)度和所處發(fā)展階段進(jìn)行綜合分析，從而確定集團(tuán)各業(yè)務(wù)模塊及二級公司的管控模式 華彩咨詢母子公司管控模式選擇模型 圖例 財務(wù)管理模式 操作管理模式 戰(zhàn)略管理模式 戰(zhàn)略地位 高 戰(zhàn)略地位 中 戰(zhàn)略地位 低 資源相關(guān)性 高 中 低 起步 成長 成熟 起步 成長 成熟 起步 成長 成熟 發(fā)展階段 發(fā)展階段 起步 成熟 成長 戰(zhàn)略地位 高 低 中 操作管理型 財務(wù)管理型 客戶 LOGO 41 華彩咨詢將按照如下原則幫助 XXXX進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與完善 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率高 權(quán)責(zé)利對等原則 公司每一管理層次 、部門 、 崗位的責(zé)任 、權(quán)力和激勵都要對應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施 客戶 LOGO 42 對集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 *上述列舉的組織結(jié)構(gòu)僅作示意，具體設(shè)計有賴于項目組對實際情況的深入了解和雙方的進(jìn)一步溝通 西氣東輸西段 忠武線干線 冀東原油外輸管道 陜京二線管道 …… 撫順煉油 大慶煉油 蘭州煉油 …… 大慶油田 遼河油田 新疆油田 塔里木油田 …… 董事會 執(zhí)委會 /總裁 勘探與生產(chǎn)事業(yè)部 煉油與銷售事業(yè)部 化工與銷售事業(yè)部 天然氣與管道事業(yè)部 戰(zhàn)略發(fā)展部 投資財務(wù)部 人力資源部 黨群工作部 改革改制協(xié)調(diào)辦公室 辦公室 薪酬任命委員會 危機(jī)管理委員會 戰(zhàn)略決策委員會 監(jiān)事會 執(zhí)行董事 執(zhí)行董事 執(zhí)行董事 撫順石化 遼陽石化 大慶煉化 寧夏石化 大慶石化 吉林石化 蘭州石化 …… 石油工程技術(shù)服務(wù) 石化工程技術(shù)服務(wù) …… …… 技術(shù)服務(wù)事業(yè)部 中油國際工程 有限責(zé)任公司 副總裁 副總裁 示意 客戶 LOGO 43 集團(tuán) 總部 創(chuàng)造 價值 的 五 種來 源 1. 5. 4. 3. 2. 控制 發(fā)展 銜接 杠桿 選擇 –側(cè)重 于 最 為 重要的 成本 /價值 驅(qū)動因素 –強(qiáng)化 對 現(xiàn)有 業(yè)務(wù)的 改進(jìn) –例子 : TYCO, Hanson, General Electric –擴(kuò)大 業(yè)務(wù) 的 規(guī)?；?市場 份額 –全 球 化 , 兼并 ,結(jié)盟 –例子 : ABB, DaimlerChrysler, General Electric –創(chuàng)建 可以 在 一 個組織 內(nèi) 可以 實現(xiàn)的 不同 業(yè)務(wù) 的 聯(lián)系 模式 –組織 內(nèi)部 的 協(xié)同效應(yīng) (如： 產(chǎn)品 , 區(qū)域 , 市場 –例子 : 3M, ABB， 海 爾 –發(fā)揮 總部 的 特別的 能力 /技 能 –在 不同 的 業(yè)務(wù) 中應(yīng)用 有 特殊 價值的 專 有 能力 –例子 : Virgin Group (PR skills), 3M (patents) –業(yè)務(wù) /資產(chǎn) 的 買賣 –“ 專業(yè) 從事 企業(yè)買賣 –例子 : Hoechst (demerger), KKR 客戶 LOGO 44 為了實現(xiàn)價值潛力，集團(tuán)總部可以有四種可以選擇的定位，但其中只有三種是具有長期增值的潛力 典型的企業(yè) 發(fā)展過程 價值提升模式 價值增 長潛力 價值倍增模式 價值煉金模式 “重量級”模式 – 通過 行為 整合 來增加各個 事業(yè) 部對 外 的財務(wù) 和 談判 能力 (如：銀行、 政府 部門、 供應(yīng) 商 等 ) – 難 以 發(fā)揮 長期 的 效果 – 通過 發(fā)揮 總部 具有 的， 各個 事業(yè) 部 所不 具備 的 高 水平 的 管理 能力 和 工具 或 對市場 發(fā)展 的認(rèn)識 與 把握 來 改進(jìn) 下 屬 事業(yè) 部 的 管理水平 – 通過 發(fā)揮各個 事業(yè) 部的 協(xié)同 效應(yīng) (業(yè)務(wù) 規(guī)模、 核心 能力 等 )來強(qiáng)化 每 個 相關(guān)事業(yè) 部的 競爭 地位 – 通過對各個 事業(yè) 部和 總部 的 資產(chǎn) /能力的 進(jìn)行 有 機(jī) 組合 進(jìn)入 新 的 業(yè)務(wù) 領(lǐng)域 客戶 LOGO 45 不同的集團(tuán)總部組織模式適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略實施 Source: Roland Berger amp。 ? 對于 發(fā)展中的新業(yè)務(wù) ，業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值，關(guān)鍵成功因素是營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者，主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力，激勵理念以里程碑為主。資本運(yùn) 負(fù)責(zé)整體操作，財務(wù) 營部負(fù)責(zé)整體操 部同資金結(jié)算中心負(fù) 作，財務(wù)部同資 責(zé)資金的調(diào)度和使用 金結(jié)算中心配合 END 否決 常務(wù)管理委員會 對投資 /并購計劃和 對融資計劃和實 實施方案進(jìn)行研究 施方案進(jìn)行研究 審批，需報董事會 審批，需報董事會 的上報董事會審批 的上報董事會審批 董事會 對投資 /并購計劃和 對融資計劃和實 實施方案進(jìn)行審批 施方案進(jìn)行審批 （臨時性小額資金配置） 客戶 LOGO 61 華彩咨詢將設(shè)計 XXXX母子公司人力資源管控體系，建立二級 公司的績效考核體系 母公司董事會 人力資源委員會 審計委員會 董 事 長 董 事 監(jiān) 事 總 經(jīng) 理 財 務(wù) 委 派 審 計 委 派 人力資源委員會 審計委員會 子公司董事會 客戶 LOGO 62 并優(yōu)化針對子公司經(jīng)營層的科學(xué)的績效考核管理機(jī)制。 ? 構(gòu)建較為完備的