【正文】 生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。③統(tǒng)一制定集團(tuán)的國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。③按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。③子公司負(fù)責(zé)確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)；子公司向社會(huì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。如果有成員企業(yè)以低于價(jià)格下限的價(jià)格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。(擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金；制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度；采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)；制定和執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買、維修和更新計(jì)劃；如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。③按職能分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的單位。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。第二級(jí)為制鐵所。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)；對(duì)外投資超過100萬(wàn)元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案；②日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)；③人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)；④內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；⑤工資等收入分配權(quán)。從1997年開始，集團(tuán)總部與一些二級(jí)企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤(rùn)指標(biāo)。：（1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。（4）母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子公司在法律上各為獨(dú)立法人，母公司無(wú)需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，因此，可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，開展多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。(一元結(jié)構(gòu)(多元結(jié)構(gòu)其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。它既不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。U型模式(見圖1)。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；(2)*M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。*H型模式。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：(1)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。由行政性公司改造而來的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大，經(jīng)營(yíng)范圍集中，而且下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用U型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。通過子公司董事會(huì)形式。通過母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場(chǎng)等。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限，例如子公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限；較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大，例如子公司享有5000萬(wàn)元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。一些集團(tuán)公司，由于這兩個(gè)權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計(jì)，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和投資活動(dòng)，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。第三：人事控制人事控制歷來是中國(guó)企業(yè)中最為看重的。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督職責(zé)。對(duì)外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。另一類人事控制是對(duì)CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。如果母公司對(duì)于一個(gè)子公司6個(gè)月來的運(yùn)營(yíng)情況都不了解、不清楚的話，那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn)的。子公司生產(chǎn)、市場(chǎng)部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待和處理。所以他們的信息溝通效率很高，也確實(shí)起到了一定的信息控制作用。同時(shí)，四種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點(diǎn)劃分不同的“責(zé)任中心”。這種責(zé)任中心的區(qū)分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理控制提供了一種比較清晰的思路，對(duì)于不同的責(zé)任中心，應(yīng)該采取不同的控制側(cè)重。投資中心，則重點(diǎn)對(duì)其資本收益率進(jìn)行考核。由于工具事業(yè)部是J公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中最大的利潤(rùn)中心，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，總部高層對(duì)該產(chǎn)品也有多年的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，所以J公司在管理控制中將其視為利潤(rùn)中心，對(duì)其采用較為寬松、重在盈利性的管控方法。業(yè)績(jī)控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運(yùn)行情況，重在控制費(fèi)用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準(zhǔn)，不享有對(duì)外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項(xiàng)目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報(bào)和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計(jì)、重要的運(yùn)行情況可以不定期匯報(bào)；人員控制方面，主要控制CEO和財(cái)務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎(jiǎng)懲。較好的辦法是首先建立制定指標(biāo)的公認(rèn)的規(guī)則，在母子公司之間首先要達(dá)成一致。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會(huì)因?yàn)槭艓碚麄€(gè)體系的失效。這是一種較為有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率利潤(rùn)總額+利息支出總資產(chǎn)報(bào)酬率=——————————100%平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)的能力。利潤(rùn)總額成本費(fèi)用利潤(rùn)率=———————100%成本費(fèi)用總額式中：成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。流動(dòng)比率流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)比率=—————流動(dòng)負(fù)債*全員勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)收入總額全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————平均從業(yè)總?cè)藬?shù)式中：經(jīng)營(yíng)收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對(duì)成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制?？己俗庸景l(fā)展的潛力l 技術(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————100%凈利潤(rùn)式中：（技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)）設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額考核期固定資產(chǎn)折舊*表2指標(biāo) 評(píng)分值 標(biāo)準(zhǔn)比率（%） 行業(yè)最高比率（%） 最高評(píng)分 最低評(píng)分 每分比率的差（%）盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率成本費(fèi)用利潤(rùn)率償債能力：貸款償還率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運(yùn)營(yíng)效率：銷售利潤(rùn)率全員勞動(dòng)生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長(zhǎng)率凈利增長(zhǎng)率對(duì)員工吸引力：人均收入增長(zhǎng)率 合計(jì) 100 150 50 在評(píng)價(jià)時(shí)，將企業(yè)的實(shí)際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實(shí)際得分。通過對(duì)定性指標(biāo)多項(xiàng)因素的分析判斷，是對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。（二）產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢(shì)等因素決定的占有市場(chǎng)的能力。（五）企業(yè)的信息化建設(shè)水平在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況。（九）長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)測(cè)是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤(rùn)增長(zhǎng)情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財(cái)務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面，綜合預(yù)測(cè)企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力。（1）對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中控制。以某集團(tuán)為例，其財(cái)務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。*籌資管理。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。*投資管理。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。在行使人事管理權(quán)的過程中，我們十分強(qiáng)調(diào)要轉(zhuǎn)換人事工作機(jī)制，一是管人管事統(tǒng)一，按現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)要求，誰(shuí)出資、誰(shuí)用人，誰(shuí)管理，誰(shuí)負(fù)責(zé)，推行任期責(zé)任制和契約管理，二是完善責(zé)任機(jī)制。人才儲(chǔ)備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。子公司經(jīng)營(yíng)者的選拔分三個(gè)階段：由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。（1）職務(wù)輪換。（3）臨時(shí)提升。此外，通過該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)制度，并接受母公司的考評(píng)。(3)監(jiān)督制子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。60 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